古语云：穷则变，变则通，通则久——这句话形象地浓缩了十年来中欧基金的发展历程。在启动股权和事业部制改革之前，中欧基金和众多中小基金公司一样，都面临着“逆水行舟、不进则退”的困境。基金行业竞争日渐严酷，倒逼着中欧去寻找新的突破口，一次深度筹谋的变革就此猛然喷发，震动了整个基金行业。
在外界的眼里，一提起中欧基金的改革，让人津津乐道的首先是投资事业部制。但回顾过去两年多改制的经验，刘建平认为，最核心的其实是两个方面：一是系统化的制度设计与改革；二是选择合适自身的实施路径。在改制前，中欧基金的管理层花了大量的精力去思考改革方向、步骤，正是因为此前的详细规划，才保证了改革得以顺利实施。
“股权改制和事业部改革只是一系列制度建设中的两个重要环节，而制度设计的系统化才是中欧基金改革成功的保障。”刘建平坦言，中欧基金系统化的制度设计包括五个方面，分别是所有权改革、治理结构完善、激励机制改革、推进扁平化的架构，以及合伙人文化建设。
在系统化的改革中，中欧首先着力于股权改制。通过股权结构的改造，管理层成为股东，核心员工持有公司股权，这便理顺了股东、管理层和员工之间的利益关系，也实现了利益的一致性。股权是公司治理的基础，只有建立在合理股权结构上的治理才是有效的。
刘建平指出：“基金行业是高度依赖人才的行业，公司决策机制能否科学合理，最终要靠一个完善的公司治理结构来支撑。无论是事业部制的改革，还是其他改革的推动，都需要以公司治理为保障。”正因为如此，中欧基金在所有权改革的基础上，进一步推动治理结构的完善，这不仅使管理层在公司的话语权明显提升，而且使公司在决策机制上更加科学合理，并能依靠治理机制来支撑公司的长远发展。恰恰是在这些方面敢为人先，中欧基金才能在短时间内迅速获得发展。
有了股权结构和治理机制的支撑，中欧基金顺利地启动了以事业部为代表的激励机制的改革，并得以长期坚持。这些激励机制的设立有多重目的，并非简单的收益划分，而是要实现股东、员工和投资人长期共赢的局面。刘建平告诉记者，对于事业部的激励，中欧采取了合理可靠及简单易行的模式，“通过短期考核和长期考核相结合，引导事业部追求长期业绩表现，并自然地融入公司的企业文化之中，实现事业部发展和公司战略的步调一致。”在推行事业部激励机制之后，中欧基金管理层又系统化地设计和完善了研究、营销和运营三大平台的激励制度，形成了公司整体的激励机制。这种整体机制使得投资事业部与研究、营销、运营三大平台的激励和利益导向一致，从而保证了投资事业部和三大平台之间的高效协作。
在推行股权改制和事业部改革的同时，中欧基金还进行了一系列组织构架调整，并有序地开展文化建设。在组织构架调整中，中欧推行扁平化、多团队的管理思路，对管理岗位做了大量的分权设计，以提高工作效率。“只有通过扁平化的组织改造，形成一个平等高效的工作氛围，才能适应中欧基金投资事业部的机制。”在刘建平看来，传统的层级化、集权式的管理模式，对于公募基金这样高度依赖人才的行业已经越来越不适合。而在文化建设上，中欧基金追求卓越的奋斗精神以及“互补、平等、包容、守约”的合伙人文化已经在中欧深入人心。
刘建平常说，公司在不同阶段要做不同的事情。改革不能面面俱到，一定要寻找突破口，有了突破口，才能带动其他方面的改革，形成螺旋式的上升路径。而他的这一逻辑在中欧基金实施改革路径的选择上，体现得淋漓尽致。
“在改革初期，中欧把投资事业部的建设作为当时最主要的突破口，各项资源向其倾斜。”刘建平坦言，在突破了这个关口之后，中欧积累下大量资源，并着力建设研究、营销和运营三大平台，推进了更多元的布局。尽管平台建设在投资事业部之后推进，但这样的改革路径适应公司的动态发展，达到经济上的整体平衡，是稳健和可靠的。
正是中欧基金勇于在事业部制上“破冰”，才能在短期内迅速聚集大批投资精英，并获得市场认可。目前，中欧已经建成了10个投资事业部，其中包括7个权益类事业部，2个固定收益类事业部和1个量化投资事业部。在权益类事业部中，5个事业部侧重于相对收益，2个则以绝对回报为目标，各个事业部的投资策略和风格迥然不同。而2个固定收益事业部的投资策略也各有偏重：一个注重于宏观策略，一个注重于信用研究投资。“总体而言，这10个事业部的投资风格各有千秋，正体现出中欧基金打造‘多策略’精品店的战略。在未来合适的时候，我们还会增加事业部。”刘建平说。
强化“核心竞争力”
立志欲坚不欲锐，成功在久不在速。历经两年多的改革，中欧基金获得了跨越式的发展，但前进的脚步并未停止。刘建平表示，公司将进一步强化自己的核心竞争力，力争在未来的十年时间里，将中欧基金打造成为行业的领先品牌。
关于“核心竞争力”，刘建平有着非常清晰的解读。第一，通过机制吸引优秀人才的加盟，拥有为投资者提供长期优异业绩回报的能力；第二，拥有为客户提供更加优质服务的能力，通过“多策略精品店”战略的实施，使中欧基金为投资者提供更多的精品和服务。“成立投资事业部并不难，没什么秘密，但如何保证这个机制长期有效地运行下去，达到预期目标，这是一个系统工程。”刘建平表示，“必须打造并不断强化核心竞争力，这是中欧基金未来可持续发展的基础。”
两年来的成功改革，让中欧基金超预期地完成了第一阶段的目标，积累下的大量资源将用以进行更多元的布局——夯实三大平台建设就是其中的一个重要任务。“在启动改制时，公司管理层就已经预见到，如果三大平台建设力度不够，就会制约事业部的发展。从实际情况来看，公司的超预期发展也对夯实三大平台提出了提速的要求。这两年，公司在三大平台上进行了较大的投入，比如，仅IT方面两年内就要投入近亿元。从目前来看，三大平台有了非常大的改善，可以支持事业部进一步的发展。”刘建平说。
除了平台建设外，刘建平还指出，快速发展中的中欧基金格外重视风险控制。在2013年四季度试点事业部制时，公司就明确提出，要建立一个全新的风控体系，以适应公司架构的变化。这个体系必须与传统的基金业风控体系不同。虽然各个事业部有一定的独立运作的权限，但是必须置于公司整体的风控标准之下，公司整体的风控流程是统一的，架构是完整的，所有事业部的运作都必须在这个大框架下进行。
“中欧基金成立了专门的风控部门，并建立了一个更加完备的风控委员会，我本人就是委员会的主席。总体来看，经过两三年的运行，事业部机制和风控机制的匹配越来越好，事业部的同事们树立了很强的风控意识，他们知道，他们的利益和风控是紧密相关的，如果事业部风控出了问题，他们要承担相应的责任。”刘建平说。
风正一帆悬
“企业在初创时期谈文化建设，是一件很奢侈的事情，但公司发展到一定时期，文化建设就越来越重要。”对于一家资产管理规模超过千亿的基金公司来说，企业文化建设无疑是一项非常重要的工作。
刘建平告诉记者：“中欧的企业文化建设包含两部分，其一是追求卓越，即所有的同事都要有追求卓越的精神，无论是高管、业务负责人，还是普通员工，都应当不断地提升自己，具有追求卓越的心态。只有每个员工都追求卓越，公司才会变得卓越；其二是在公司内部强调合伙人文化，这种文化的建立，可以使公司更着眼于长期目标，而不是短期利益，从而使中欧基金得以代代传承下去。”
刘建平指出，合伙人有共同的目标，追求共同的利益，发挥各自专长形成合力，在“互补、平等、包容、守约”的合伙人文化下，最终实现利益的最大交集。
“合伙人机制发挥了优势互补、取长补短的效用。在合伙人之间，每个人只需集中精力做好自己最擅长的事，把不擅长的工作交给适当的伙伴来执行，这样就可能避免因个人失误引发的损失。”刘建平指出，在目标和利益一致的基础上，合伙人之间取长补短，由此自然地形成合力，也就形成了“互补”文化。同时，“平等”文化使同事之间得以真诚地沟通，在此基础上，合伙人之间更容易达成共识，推动彼此间的高效合作。而“包容”的文化则要求合伙人之间在坚持基本原则和目标的基础上，尽力不苛求他人，也不高估自己，养成谦虚、平和的心态，以促进彼此的合作。最后，“守约”文化强调遵守规则和承诺。通过合伙契约的约定，使公司各方面的优秀人才汇聚在共同的目标下，协作共进，这样就能打造一个强大的公司。契约也明确了公司对年轻一代合伙人的选拔机制，有助于企业的长期传承。
“未来公司还会继续进行股权改制，管理层及核心员工将成为公司的第一大股东，并在适当的时候启动股份制改造。”刘建平坦言，在股权改制中，中欧基金不会“全员持股”，而是打造合伙人文化的企业，公司的股权将会集中在合伙人身上。为了激励优秀核心人才，公司会给予他们股权上的激励。公司的任何员工只要自己足够努力，就有机会跻身于合伙人之列，这样能有效激励年轻人才，从而使得合伙人文化在中欧基金代代传承。
(责任编辑：张明江)
