宝时得的“三级跳”

　　第一跳：从对外贸易转型产品制造

　　第二跳：从贴牌生产转型自有品牌

　　第三跳：从默默无闻转型高端制造

　　在大部分中国制造企业眼中，把自己的产品卖到西方国家，并成为国外消费者心中的高端品牌，仍是一个需要努力追寻的梦想。但对宝时得科技（中国）有限公司来说，这不是梦想，而是现实：它的电动工具产品在诸多指标上超越外资品牌，很多产品在欧美市场上占有率稳居前列，在很多外国消费者心中，宝时得的品牌就代表了高端。

　　作为一家民营企业，宝时得在其创始人高振东的带领下，用22年的时间，从一家名不见经传的贸易公司，一步步转型制造，进而迈上高端品牌这块商业价值的高地。

　　宝时得的成功转型是如何实现的？其对创新的理解又是怎样与众不同？

　　黄金年代的赔本选择

　　高振东的创业之路始于1994年。由于此前在工作中接触过电动工具，他决定以此开启自己的商旅生涯——从事电动工具的对外贸易。创业第一年，高振东和他的团队就实现了3000万美元的营业额，这在当时可是个不小的数目。然而从第二年起，企业就忽然转型做起了制造，结果连赔了3年。那时候，不少人看不明白，效益这么好，为什么要赔本去做制造？

　　“那时候正是贸易的黄金年代，做贸易的企业非常多。但贸易并不真正创造价值，也不一定能持续支撑企业的发展，所以，我们决定进入制造领域。”高振东说。

　　1997年，宝时得开始从事OEM（贴牌生产）业务。由于质优价廉，那一年，其单个产品卖出了70多万台，是客户原预计销量的5倍多。靠着品质带来的信誉，宝时得很快在电动工具代工行业声名鹊起，并与多家国际知名电动工具公司建立了OEM业务关系。

　　“我们在电动工具行业OEM领域获得过很多的全国第一。我们是国内第一家为百得做贴牌的工厂，也是第一家为博世做贴牌的工厂。很多世界知名电动工具品牌在中国的代工都是先和我们合作的。”高振东告诉记者。

　　自有品牌的惊险一跃

　　在成功做了几年OEM之后，拥有战略眼光的高振东又陷入了思考：OEM模式和成本战略是否可以支持企业的长远发展？或者说，是选择继续安稳的生活，还是拥抱更高的追求？

　　回顾亚洲四小龙的发展历程，思考和总结了行业的发展趋势，高振东和他的团队达成共识：“做贴牌只能永远处于产业价值链的底端，企业的持续发展必须要有品牌的保证。”

　　于是，正在OEM业务蓬勃发展的时候，宝时得再次做出了一项风险系数极高的战略转型——做自己的品牌，做自己的高端品牌。

　　打造自主高端品牌，完成从代工向品牌的“惊险一跃”，绝非一帆风顺。

　　在品牌筹建阶段，一家重要的海外客户下了一份60万台的OEM订单，这在当时是一笔非常大的订单。可如果接下这笔买卖，就意味着公司许多资源都将集中于OEM业务，自有品牌战略的节奏将被完全打乱。怎么办？最终，宝时得选择了拒绝。

　　更大的挑战还在于，很多昔日的客户变成了竞争对手。“当时，很多贴牌业务的客户看到我们做了自己的品牌，都威胁说要撤单。我们说，撤单就撤单！”高振东回忆道。

　　那一年，宝时得的贴牌业务大幅缩水，年销售额下降了5000万美元。

　　堵死了回头路，只剩下前方层层的高山与未知的未来。但该从何处下手？

　　高振东的答案是产品，满足消费者需求、不断超越同行与自己的优质产品。

　　从1998年提出品牌战略开始，宝时得分析了世界主要电动工具品牌产品的优势特点，加强技术研发，潜心打造起自己的产品。经过长达6年的品牌筹划和准备，2004年，宝时得首先在英国市场推出了自主品牌“WORX”。此时，高振东并没有选择通过广告、宣传等手段大肆营销，而是低调地与当地渠道商建立了稳定的关系。因为，高振东知道，要提升品牌知名度必须产品先行，以高性价比站稳脚跟后，再依靠产品的升级换代，不断塑造品牌形象。

　　随后，宝时得电动工具产品在英国等欧洲市场成功登陆。经过多年发展，宝时得自主品牌的销售占比从0提升到了85%，且价格跟世界一线品牌处于同一个水平。据欧洲著名调研公司GFK的数据显示，宝时得交流产品的市场平均售价高出欧洲著名品牌2.5％，直流产品高出12.4％。WORX品牌已经成为欧洲DIY市场上价格定位最高的品牌。

　　品牌的成功保证了公司持续健康的发展。国际金融危机爆发后，国际市场有效需求急剧萎缩，但宝时得仍然保持了每年将近10%的增长。特别是2015年，世界经济增速“创”6年最低，宝时得却以23.4%的增长率实现了阶段新高。

　　“今天回头看，如果我们不做自主品牌，不向高端走，只有死路一条。”高振东深有感触地说。

　　技术创新的全新理解

　　没有任何企业敢于忽视技术创新，宝时得同样如此，把创新视为公司战略。

　　近年来，宝时得用于科技创新的投入累计达8亿多元，平均每年开发100多个新产品，其中具有独创性的项目占20%左右。目前公司拥有全球专利4200项。

　　产品的创新，离不开技术的创新。但与其他企业不同，宝时得对于技术创新有着独特的理解，那就是产品永远是一切的核心，技术创新只有围绕产品展开，才能兑现其价值。

　　在宝时得转型的初期，公司的许多畅销产品都是巧妙组合已有技术而形成的。比如，宝时得的一款无绳打草机在设计上充分考虑了人机工程，并在产品外观上实现了突破，满足了不同年龄、不同身高的人群需求，在美国市场实现了同类产品售价和销量的双高；又比如，家庭装修时，人们经常需要拧各种花纹的螺丝，不得不频繁更换螺丝批头。宝时得将左轮手枪的原理应用到自己的“螺丝批”产品上，把多个批头像子弹一样集中装入转鼓弹仓，人们只需给螺丝批“上膛”即可选择需要的批头。

　　此后，当有了相当的研发规模和技术积累后，宝时得才开始挑战原创技术，并进行集成。欧美市场热捧的WORX机器人割草机就是这样一个典型产品。尽管这款产品的售价高达999欧元以上，但市场占有率仍不断攀升。以北欧市场为例，WORX机器人割草机已占据25%的市场份额。

　　如果不能满足消费者的需求，再大的研发投入都将事倍功半。在高振东看来，技术储备虽然重要，但重要的还是满足需求。说到底，技术创新还是要以产品创新为目标，这才是宝时得的秘诀。