守正出奇，在海外并购热潮之下，越来越多的浙江企业选择了“海外并购”，但选择的具体方式却各不相同。走向全球的浙商正在用最适合自己的方式完成并购，让自己在全球行业中占据一席之地。
如果说从战略上讲当下浙商走出去进行海外并购是发展的趋势，那么在战术上看海外并购的路径却有很多，条条出海通道讲述的是浙商不同的并购故事。
借船出海
占据全新领域战略高点
通过并购，在原有领域之外再向新的领域进军，这不失为浙商全球布局的方向。
万丰集团较早就开始了国际化尝试，包括海外并购等方面都走在了前列。万丰集团旗下上市公司万丰奥威发布的2015年年报显示，公司净利同比增长49.9%，其中2013年从加拿大收购的镁合金汽车零部件龙头企业镁瑞丁贡献利润逾2亿元，大大超过了之前承诺的1.335亿元的利润额，要知道在两年前，镁瑞丁的净利还只有2800万元。
今年3月，万丰集团斥资3.02亿美元并购了美国焊接机器人应用系统服务Paslin公司，这也是迄今为止国内最大的机器人企业跨国并购之一。
据了解，Paslin公司的805个员工中有400个技术工种，万丰集团的负责人认为自己如果要达到这一水平，至少要10年。“通过并购我们可以进入更大的市场，品牌产生很大溢价，也登上了国际舞台，视野广了，制造水平与世界领先技术的差距也在缩小。”而在此之前，万丰机器人以自动化铸造、打磨、清理、取件等领域见长，并购Paslin后，可以为客户提供从毛坯到机械加工与部件连接一体化的自动化解决方案，大大提高高端制造水平。
万丰集团取得的成绩，很大程度上得益于跨国并购。万丰集团先后收购全球领先的镁合金、机器人公司。尝到跨国并购甜头的万丰奥威，接下来还要收购航空制造企业。去年万丰奥特还收购了加拿大的一家航校，今后将成为万丰奥特培训飞行学员的机构；收购加拿大一家公务飞机生产厂家的事宜也已进入到实质性阶段，有望下半年交割完成。
【点评】浙江大学贲圣林教授：浙商通过海外并购可以较快地达到在全球范围内优化资源配置、布局科研和生产能力、提升企业综合管理能力等多重目标，这也是当前供给侧结构性改革命题中的应有之义。
借梯登高
迅速成为全球行业龙头
对浙商来说，原本就是国内行业龙头的这些企业，能通过海外并购，获得更多的技术、市场、管理经验，一举成为全球行业龙头。
浙江龙盛是国内染料行业的龙头企业，1998年以来浙江龙盛分散染料的产销量达到世界第一。2003年在上海证券交易所成功上市，成为当时国内第一家上市的生产染料企业。
2009年全球金融危机，国际染料业巨头——德司达集团资金链断裂申请破产，为浙江龙盛带来跨国并购契机。
浙江龙盛在2010年初就出资2200万欧元认购了新加坡KIRI公司的可转换债券，约定在5年之内随时可以转成股份。2012年底，浙江龙盛通过子公司盛达国际资本有限公司完成了对德司达控股所持有的可转换债券的转股行为，获得德司达62.43%的股权。
德司达集团是全球最大的纺织染料供应商之一，可以为客户提供全面的染料及染料解决方案、高性能化学品、皮革解决方案、染料工艺新技术，定制生产特殊性能染料与颜料工艺解决方案的公司，拥有强大的国际品牌影响力以及主要纺织印染厂的销售渠道和全球网络，德司达的世界高端客户群体包括国际知名品牌阿迪达斯、耐克、彪马、Levi’s、GAP等。
浙江龙盛证券部部长陈国江告诉记者，通过两年时间的整合，他们所收购的德司达发展得很好。“2012年完成债转股之后，2013年就实现扭亏为盈，当年净利润就达到了5000万美元，2014年净利润达到1亿美元，刚刚公布的2015年利润也接近1亿美元。”
【点评】浙江工业大学全球浙商研究院院长程惠芳:整合德司达的销售渠道和全球网络，使龙盛拓展染料国际市场网络，优化国际资源配置，提升龙盛在染料行业链中的核心竞争力和话语权。
合纵连横
坚守主业抢占技术高地
有不少浙商坚守主业，在这当中不断扩展市场、开拓产品领域是他们必然的选择，这其中就包括通过海外并购方式来布局全球产业链。
卧龙控股集团已经收购了多家国内外企业，通过这些收购，一个全球布局的电机产业链已然成型，整合了全球市场资源，强化了全球电机资源的协同，在全球各地按照集团的统一规划生产不同类型、不同档次的电机产品。
卧龙控股集团旗下上市公司卧龙电气收购的奥地利ATB集团拥有世界一流的电机生产技术和研发团队以及成熟品牌与完备的市场网络，通过国内外的几次收购，卧龙的电机主业已经形成了完整产业链，丰富、升级了产品线。卧龙控股集团相关负责人告诉记者：“现在我们全球市场一张网，使用同一个品牌体系，优化组合中国的成本优势和欧洲的技术优势，在全球市场上形成了自己的独特竞争优势。”
除了并购重组ATB之外，近年来卧龙控股集团还并购重组了OLI机械公司、SIR机器人公司等海外企业。卧龙控股集团负责人说：“企业并购重组并不是一时兴起和盲目追风，而是有选择性地进行，在并购海外企业时我们看重的是核心技术，并购重组后企业客户结构、市场结构都会发生变化，竞争优势也将大幅提高。”
【点评】浙江上市公司协会会长陈国平：企业按照合纵连横的策略，实施关联上下游纵向并购与关联同类业务横向并购，再通过产业整合有效提升竞争力。这种产业整合是全球并购的主流方式，企业并不仅仅依靠内生发展，同时也依靠整合并购重组的方式实现做大做强的梦想。
技术输出
并购就要扩大市场份额
现在如果你去印度旅行，随处都能看到熟悉的场景：当地人用Paytm（印度版的支付宝）打车、用Paytm买电影票、到加油站用Paytm支付加油费……
Paytm是印度最大的移动支付平台，拥有电子钱包和一个移动电子商务市集。最新的统计数据显示：截至目前，Paytm拥有1.22亿移动电子钱包用户，是2015年同期的5.6倍。如今差不多每十个印度人里就有一位是Paytm用户。而你很难想象这仅仅是一年多的变化。
近年来，随着移动网络在印度的普及，印度发展出一些互联网支付平台，Paytm就是其中的一家。但凭他们自己的技术只能提供一些基础的网关支付服务，类似手机充值、网购付款等。2015年2月蚂蚁金服收购了印度最大移动支付和商务平台Paytm母公司One97 Communications的25%股份。2015年9月，阿里巴巴和印度Paytm发布联合声明，宣布阿里巴巴集团及其关联公司蚂蚁金服将向Paytm注入新资金。经过新的一轮注资，阿里与蚂蚁金服在Paytm持有的股份总额达40%，Paytm的估值上升到40亿美元。
最初几个月，每隔一周，蚂蚁金服的技术人员就要从杭州飞到印度，帮助Paytm，帮他们改造系统，传授经验。与此同时，蚂蚁金服每月也会邀请paytm高管到支付宝总部学习先进的互联网金融理念。融合之后，Paytm加快了移动场景的开发，比如从公交车票拓展到其他出行票务；通过和INOX、PVR等主流影院连锁合作，Paytm在今年3月16日上线了电影票服务。未来，Paytm还将开拓更多娱乐、餐饮等服务，它甚至计划借鉴蚂蚁金服普惠金服服务模式，在印度版“余额宝”，让印度用户获得零门槛理财服务。
【点评】浙江大学汪炜教授：跨区域尤其是跨国并购面临的一大挑战是如何有效本土化？在目标市场并购同类优质企业，输出技术和资本，并借助当地市场对本土企业的认同感实现快速渗透和扩散，无疑是一项明智和极具战略性的选择。
资本先行
看准未来产业提前布局
和实体企业不同的是，投资公司更看好未来的发展，这一点在海外并购上也同样适用。
因为被俄罗斯总统作为国礼而受到关注的YotaPhone是一款双屏智能手机，但大部分人并不知道YotaPhone是杭州暾澜投资管理有限公司参与投资的海外并购项目之一。2015年12月31日相关公司发布公告，宣布支付现金4622万美元收购Yota30%股权，YotaPhone开始在国际资本市场亮相。暾澜按照投资退出机制实现投资预期并将收益不菲。
除此之外，暾澜投资还投资了眼视光、光电等领域，相关企业也正在进行或已经完成海外并购。不少投资界人士认为，资本正在成为浙商海外并购的重要推手。也有人认为，投资机构对目标项目的判断将会更精准，这相当于在海外并购时多了一份可供参考的意见，有利于挑选更好的项目进行并购。
暾澜投资董事长姚勇杰告诉记者：“对于海外并购，我们不甘心只做模仿者、代理者，而是要做实践者、引领者，我们希望对好的项目进行投资，通过我们所投项目的海外并购来实现价值。”他特别强调，“我们看好的是尚未成型的这一块蛋糕”，而在他看来这恰恰是与现在实体企业海外并购最大的不同之处。
【点评】浙江大学贲圣林教授：海外并购离不开金融支持，所以各类基金作为重要的形式参与进来，可以丰富海外并购的模式。和国外相比，我们的金融对海外并购的支持还处于“初级阶段”，这一点上还需要向西方发达国家学习。
(责任编辑：罗伯特)
