我入行伊始，就把建立机制作为关键来抓，而且扭住不放，一抓到底。我们机制建设的目标是营造“三力”，即达到很强的凝聚力、很强的活力和很强的约束力。

　　稳健经营、稳中求进

　　针对建行初期制度不完善，部分员工在存款滑坡时产生急躁情绪以及少数分行和部门片面追求高收入，忽视了风险控制所造成的问题，我在机制建设上首先抓的是内控机制的建设，即以资产质量和安全为中心的内控机制。我反复宣传这样一个观点：只有控制住风险的发展才是可持续的发展，只有高质量资产产生的效益才是真正的效益。

　　为此，首先完善贷审会职能，实行彻底的审贷分离制度。从1998年一季度开始，各级机构成立信贷管理部，专司贷款的审查。为了树立贷审会的权威，我首先约束自己的权力。明确规定行长只能否定贷审会肯定的意见，而无权否定贷审会否定的意见；其次，规范和完善了授权管理。针对当时一度存在的擅权、越权、绕权以及一级法人观念淡薄的问题，进一步明确和规范了我行的授权办法，实行区别授权，规定新开业的分支行，必须经过一段时间的运营，经检查合格，才予以授权；第三，全面加强内控制度建设。内控建设的目标是达到全行每一项业务、每一个单位、每一个工作流程以及每一位上岗人员，都处于科学有效的制度覆盖和管控之下。据不完全统计，两年中总行制定的各项制度达580余项，400余万字，这些成果是各部门员工心血的结晶；第四，规范股东贷款，控制关联交易。当时少数股东认为，我作为股东就应当无条件得到民生银行贷款支持，建行初期的不良贷款，有的就是这个原因产生的。我了解这一情况后，明确提出，民生银行股东同一切经济组织的股东一样，除章程规定应该享有的权利，没有其他特权。他来民生银行办理信贷业务应同其他顾客一样。当然，作为股东，顺序上可以优先，于是制定了一条“优先不优待”的原则。这个政策原则的实行，规范了股东贷款，有效地控制了关联交易；第五，加强稽核监督，严格经营纪律。任何规章制度，只有在严格的检查监督下，才能产生效果。为此，我亲自分管稽核部（其他部门都由副行长们分管），赋予稽核对全行内控机制进行综合管理和协调的全权。两年多来，先后对造成风险负有直接责任的少数部门副总和分行副行长进行了撤职、解聘的处理；对管理不善的分行主要领导进行了调整。与此同时，在全行进行稳健经营、稳中求进的教育。

　　随着制度的建立健全和落实，随着“稳健经营、稳中求进”的经营理念深入人心，从1998年开始，民生银行的经营管理逐步走上制度化、法制化的轨道。存款稳步上升，新增贷款质量提高。在董文标、魏盛鸿两位副行长的组织督促下，清收不良贷款也取得了明显成效。

　　两率考核、等级行制度

　　1998年下半年，在继续建立和落实内控机制的同时，我开始了激励机制的思考。因为只有通过激励，把全行员工的积极性、创造力充分调动起来，才能形成巨大的动力，这才是民生银行的力量之源、胜利之本。

　　经过同业考察和学习借鉴，我们形成了以两率挂钩和等级行制度为核心的激励机制，即将利润与工资挂钩，利润长则收益涨，反之则降，以此调动员工积极性，叫作以利润推动创利；利润成本率，就是把利润和成本挂钩，只有多创利才能多花钱，不创利则不能花钱，以利润控制成本，促使成本降低。等级行制度，是对支行的一项激励办法，当时规定，年创利5000万元以上的支行可评为特级支行，支行行长可享受4级行员待遇，以此调动支行的创利积极性。以两率挂钩、等级行制度为核心的激励机制得到了董事会的支持肯定，1999年4月29日召开的第11次董事会作出决议，同意以利润为中心的激励办法，从1999年开始试行。

　　两率挂钩和等级行制度的推出，使得1999年成为民生银行的大丰收年。存款完成年计划的120.6%，比上年增长54.7%，这个速度超过了十家股份制商业银行平均增速36.4个百分点，尤其是存款的稳定性高，日均同比上年增长56.2%。在存、贷款业务快速稳步增长的推动下，1999年盈利大幅增长，员工的收益也水涨船高。各项业务指标都处于良好状况。

　　我在2000年初的工作会议上总结道：以利润为中心的激励机制的推出，给全行上下带来了巨大的生机，“细胞”开始活了。由于两率挂钩牵住了利润这个牛鼻子，将银行利益、股东利益和员工利益紧密结合在一起，极大地提高了全员创利的积极性，带来了一派生机活力。“活”的显著表现是分支行活起来了，出现了支行与支行间你追我赶的热潮。

　　在新机制的激励下，员工中涌现出无数“全心为民生、全力献民生、全家帮民生”的好人好事。增收节支成为自觉的行动，过去那种挤预算、要费用的现象不复存在，代之以眼睛向内、深入挖潜，赢来了利润超增34%，费用节省13.5%的喜人成绩。在新机制的激励下，总、分、支三级加强了协作和联动，积极开拓业务、寻找利润增长点成为全行的共同行动。