做好中国银行业改革试验田

　　——中国民生银行二十年改革创新之路

　　民生银行从1996年1月12日成立到2016年1月的20年间，先后经历了初期发展、首次腾飞、调整转型、二次腾飞、全面变革五个阶段。

　　初期发展

　　1996年1月12日，中国民生银行以发起人的方式募集股本，59家单位作为发起人，募集股本金13.80248亿元，其中85%的股本来源于民营企业。这种以发起人方式募集股本、组建银行的做法，自新中国成立以来还是首次。1996年2月7日，作为第一家严格按照《公司法》和《商业银行法》组建的全国性股份制商业银行，中国民生银行股份有限公司正式登记成立，经叔平担任董事长。

　　从1996年1月12日成立到2000年4月29日的四年多时间，是民生银行的初期发展阶段。

　　在这一阶段，民生银行开始按照规范的股份制商业银行运作，开展了一系列机制创新和业务创新。其中，最值得一提的是两项有意义的制度创新：对报表进行国际审计，实行利润工资率与利润费用率“两率挂钩”。同时，民生银行确定了“民营、中小、高科技”的客户定位，致力支持民营企业、服务民营经济。

　　虽然确立了产权清晰的制度基础,建立起良好的公司治理架构，产生了一定的社会影响，但是由于定位与自身的实力差距较大，以及作为民营企业的体制优势未能充分发挥，民生银行发展速度较慢、不良贷款率较高的问题很快显现。

　　到1999年末，民生银行资产规模不到400亿元，不良贷款率达到8.72%，为了提取足够的贷款损失准备,资本金也从成立之初的13.8亿元减少到8亿元。民营企业作为主要股东的机制优势并没有发挥出来，民生银行面临着巨大的生存挑战。

　　在这个关键时刻，2000年4月29日，民生银行召开2000年度股东大会，选举产生了第二届董事会。同日，第二届董事会第一次会议决定，聘任董文标为行长，洪崎、魏盛鸿为副行长。在新一届经营管理层的带领下，民生银行开始进入首次腾飞阶段。

　　首次腾飞

　　2000年之后，民生银行从调整战略定位、进军资本市场、建设科技系统、强化风险管理、发力公司业务等方面全面推进，实现了风险可控前提下的超常规发展。

　　新一届经营管理层组建后，民生银行所做的第一件大事就是：着手调整战略定位，把关系国计民生的支柱行业，以及这些行业的大企业特别是大型国有企业作为主要服务对象。这些行业主体都是大企业，信用非常好，贷款风险很低。这是民生银行为了生存和发展所必须进行的战略选择：走低风险、快增长、高效益的超常规发展之路。

　　进入2000年，民生银行的上市步伐骤然加快。2000年12月10日，民生银行以每股11.8元成功发行3.5亿股新股，募集资金40多亿元。随后，民生银行又在2003年2月27日成功发行了40亿元可转换债券，进一步增强了资本实力。

　　2001年1月，民生银行启动了数据大集中的建设工作。经过10个月的艰苦奋战，到2001年11月24日，民生银行上海分行“大集中综合业务系统”正式上线，在国内银行业首次实现了“数据大集中”。

　　与此同时，民生银行通过管理体制创新来强化风险管理，杜绝了巨额不良贷款的产生。2002年，民生银行在中国银行业率先迈出了授信评审独立化、专业化的关键一步。独立授信评审体制建立的效果迅速显现出来，民生银行的不良贷款大幅下降。除了独立授信评审之外，对于不良贷款的处置，民生银行也采用了集权化的处置方式，实现了不良贷款回收的最大化。在防范操作风险方面，民生银行的会计集中处理和稽核体制的垂直化管理也有效防范了风险。

　　民生银行还在激励机制、产品服务等方面做了很多创新，特别是公司业务依靠创新异军突起，快速成为股份制商业银行的排头兵。

　　从2001年到2005年，民生银行抓住机遇，实现了高速健康发展。总资产从2000年末的697.15亿元增长到2005年末的5777.6亿元，净利润从2000年的2.39亿元增长到2005年的27.38亿元。

　　调整转型

　　虽然实现了高速发展，但是民生银行清醒地认识到，这种增长方式还是传统的外延式、粗放型的，不可持续，必须进行深入变革。2006年到2008年，民生银行主动实施了调整转型。

　　变革从组织架构和管理模式的调整开始。2005年下半年，民生银行开始酝酿公司业务组织架构的改革，最终决定实行公司业务的集中经营，把支行的公司业务全部上收到分行，支行只从事零售业务。在中国银行业，这是一个创举。从2006年初开始，短短的半年时间，民生银行完成了22家分行和直属支行的公司业务集中经营，除北京管理部和上海分行之外，所有的分支机构都在进行市场细分、定位和规划的基础上，重组销售架构，完成公司业务集中经营，最终把246个支行的公司业务上收到分行的176个行业金融部，初步形成了行业规划、市场定位、专业化团队、专业化营销和专业化评审。

　　看到公司业务集中经营带来专业化服务能力提升的成效之后，民生银行又开始酝酿力度更大的改革——公司业务事业部制改革。2007年7月，民生银行正式决定全面启动公司业务事业部制改革，这在中国银行业是一个“吃螃蟹”之举，在业界引起了震动和高度关注。2007年9月，首批四家产品金融事业部挂牌成立；2008年初，四家行业金融事业部挂牌成立。

　　2008年，在百年一遇的全球金融危机面前，民生银行各事业部依靠专业化经营较好地控制了风险，实现了健康发展；此后几年,事业部成为民生银行贷款定价能力提升、中间业务收入增长以及为战略客户提供“金融管家”服务的重要贡献者。

　　民生银行公司业务事业部改革的另一大收获就是，传统上同时经营公司业务和零售业务的支行基本上不再从事公司业务，从而为大力发展零售业务腾出了渠道阵地。

　　作为零售业务的后来者，民生银行确定了在大力发展零售负债业务的同时大力发展零售资产业务，利用资产业务带动负债业务进而带动整个零售业务发展的思路。零售资产业务的突破点就是小微企业金融服务。2009年2月20日，民生银行的小微企业融资产品“商贷通”在上海推出，为贷款额500万元以下的小商户、小业主提供金融服务，标志着民生银行全面进军小微金融服务。

　　二次腾飞

　　2009年下半年，根据2006年以来战略调整和经营转型所取得的成效，结合H股上市的要求，民生银行董事会提出新的战略定位——做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行。民生银行随即全力推进战略业务的发展，全面推进战略转型。

　　几年下来，民生银行以民企战略、“两链”金融为出发点和着力点，制定切实可行的发展策略，推动“金融管家”服务模式转型升级，促进了优质客户基础做大做强。到2015年6月末，民生银行境内对公业务板块中，有余额民企一般贷款客户数、民企一般贷款余额占比分别达到75.40%和59.60%，“民营企业的银行”的战略地位不断强化。

　　自2009年起，民生银行全力进军小微金融服务领域，持续创新商业模式，大胆变革作业模式,成为中国银行业的小微金融标杆。六年多来，民生银行“扎扎实实做真小微，扎扎实实真做小微”，累积发放小微贷款超过2万亿元，小微企业客户超过340万户，有力支持了实体经济发展。

　　2008年10月，民生银行私人银行事业部挂牌成立，为高净值及超高净值客群提供全方位管家式服务。几年来，民生银行构建与客户需求相协调的专营团队和销售模式，打造了撮合业务平台、个人高端授信通道及海外信托业务，探索建立了独特的高端非金融服务及家族办公室业务模式。

　　除了全面推进战略业务之外，民生银行也发力小区金融，把现代金融服务渗透到社会毛细血管，并迎接移动互联时代的到来，积极拥抱互联网金融。2013年，民生银行正式推出小区金融业务，大力推进小区金融的产品体系、渠道网络和支持系统建设，建设小区金融便民店，服务千家万户的小区客户。到2015年6月末，民生银行社区网点（含全功能自助银行）达到4800多家，其中获准挂牌的社区支行841家。

　　2012年7月，民生银行推出手机银行，到2015年9月末，个人手机银行客户规模达到1756.43万户，客户交易活跃度远超同业平均水平。2014年2月28日，民生银行率先推出直销银行，为客户提供纯线上互联网金融服务，到2015年9月末，直销银行客户达到249.23万户。

　　2008年末到2015年9月末，民生银行资产规模从10543亿元增长到43749亿元，成为全球1000家大银行中排名第38位和全球企业500强中排名第281位的大型银行，转型成效十分显著。

　　全面变革

　　2014年，中国经济发展进入新常态，银行面临的经济环境和金融环境发生了深刻变化，民生银行也迎来了一次重要人事更迭：8月，因受邀出任中国民生投资公司董事局主席，董文标辞去中国民生银行董事长一职，行长洪崎接任董事长，带领5万多名员工共同打造“未来版”民生银行。

　　民生银行清醒地认识到，中国银行业正在经历一系列深刻的变化，未来三年到五年将发生根本性的改变，必须以前瞻性的眼光和战略性的思维谋划全局，全面推动战略提升。

　　2014年5月，民生银行正式启动了应对利率市场化能力提升规划项目，从顶层设计出发，制定变革蓝图及实施路径，全面深入推进转型。2015年1月，洪崎将该项目命名为“凤凰计划”，计划用三年到五年时间实现民生银行的全面战略转型和经营管理体系再造。民生银行相信，一定能在应对利率市场化的挑战中经受住考验，成为真正以客户为中心、以价值为导向，具备卓越管理能力、可持续发展的新一代银行。2015年9月，作为凤凰计划的重中之重,市场营销管理体系改革开始启动，民生银行公司银行大事业部制及零售、金融市场总部制改革全面启动。

　　面对中国经济新常态下银行业的机遇和挑战，民生银行将以全面实施凤凰计划为契机，努力实现主体能力提升，不断强化核心优势，稳步向专业化、综合化、国际化的全球领先银行的目标迈进。