郑煤机停牌黑洞：耗资41亿收购遗弃业务到底图了啥

　　德国博世史上最复杂的业务剥离终于有了新进展，其起动机与发电机全球事业部(下称“SG”)找到了买家——A+H股上市公司郑州煤矿机械集团股份有限公司(SH601717，HK0564，下称“郑煤机”)。

　　近日，郑煤机与私募股权公司崇德投资共同宣布，相关交易方已与博世达成约束性协议，收购博世SG业务。郑煤机公告称，拟收购SG控股的全部已发行股份，现金代价为5.45欧元(约41亿元人民币)。

　　据了解，博世出售SG业务计划已久，早在2015年就开始着手剥离该业务。郑煤机是出于何种目的去收购博世急于出售的SG业务？这块业务对公司的价值何在？如果41亿元不能买来“价值”，公司如何向股东交代？

　　带着这些问题，《投资者报》记者给郑煤机发送采访提纲并拨打董秘办公室电话，相关人士告诉记者说：“目前公司处于停牌期间，不接受任何采访，一切以公告为主。”

　　股价几近跌停

　　作为一家主营煤炭装备的上市公司，由于煤炭市场持续疲软，郑煤机自2016年开始转型，寻求业务多元化，开辟“第二主业”。去年，郑煤机收购亚新科部分业务，开始进军汽车零配件领域。

　　郑煤机此次收购的是德国博世子公司SG控股，而德国博世是德国最著名的老牌工业巨头之一，以生产汽车配件和家用电器等著称。收购如此优质的资产，或许会受到资本市场的热捧。

　　但令人意外的是，郑煤机已于4月24日在A股停牌，停牌前一周(4月17-4月21日)，郑煤机A股股价出现大幅波动。Wind数据显示，郑煤机A股4月17日开盘价是8.72元，到4月21日以7.79元收盘，一周股价下挫约11.94%，其中仅4月18日当天就大跌9.95%，几近跌停。值得注意的是，A股疲软的背景下，郑煤机已经有一年多未出现跌停。

　　不仅如此，未停牌的H股郑煤机在公告发布后，股价也出现较大幅度的下跌。根据Wind数据统计显示，4月28日-5月15日期间，H股郑煤机的跌幅为11.7%。

　　郑煤机去年就花了22亿元收购亚新科，今年又花高价收购博世SG业务。其如此花钱的底气何在？过去几年，它到底赚了多少钱？

　　根据2016年年报数据显示，郑煤机的营业收入为36亿元，同比下降19%；净利润为3665万元，同比增长47%。值得注意的是，近四年里，郑煤机的营业收入在不断减少。记者查阅郑煤机2013-2015年的业绩情况发现，期间的营业收入分别为80亿元、61亿元和45亿元，同比下降21%、24%和26%；净利润为8.4亿元、1.9亿元和1061万元，同比下降45%、76%和79%。

　　收入在不断减少的郑煤机，耗资41亿元购买博世SG业务，倘若没能买来“价值”，郑煤机如何向股东交代？

　　41亿元买了啥

　　耗资41亿元，郑煤机都买了什么？

　　据博世官网显示，博世在2015年年中，就决定将SG业务从集团剥离，成立独立的SG Holding，并且委托了全球著名的大投行MORGEN STANLEY作为卖方财务顾问在全球寻找买家。

　　由于电子芯片技术向全球开放，电机行业的技术壁垒大大降低，国内自主零部件企业在这一领域实力不断提升，使得博世在电机领域的技术优势和市场份额都大不如以往，竞争压力不断增大。

　　引人注意的是，博世SG业务只有中国区赚钱，而在全球大部分地区(尤其是德国地区)，博世SG业务处于巨额亏损状态。未来新能源车替代传统燃油型机车已成市场趋势和普遍共识，无人驾驶也正在谷歌、特斯拉等一众科技大佬和福特等传统汽车厂家的主导下蓄势待发。SG的业务显然已不符合行业和博世未来整体发展战略，同时，该业务对博世集团整体的利润贡献度很低，增长缓慢，所以博世早早就想卖掉SG。

　　如此看来，郑煤机买的是一个被博世视为属于夕阳产业、从集团剥离存在巨额潜亏的SG业务。

　　据了解，最关键的是，SG业务最核心的电子控制产品还掌握在博世手中，博世仍然以技术与核心部件供应商的身份控制已经转让给郑煤机的SG业务。“此次交易包括启停电机、一键启停、48V电机及一款紧凑型轿车配套的新款启停电机等传统电机业务，但不包括新能源汽车电机板块。”消息人士称。

　　收购难题重重

　　除了购买一个“夕阳”业务以外，郑煤机的这次收购案，还有三个难题引人注目。

　　第一个难题是博世SG的员工安置。按照协议，郑煤机计划保留SG近7000名员工以及生产基地，另外还需为全体员工支付巨额养老金和高额福利。7000多名员工的安置问题，对郑煤机而言，无疑是一个沉重的包袱。

　　第二个难题是如何达到“协同效应”。郑煤机原先的汽车零配件业务来自其在2016年收购的亚新科部分业务，具体如表所示。

　　SG的主要业务是起动机和发电机，同时还有传统汽车的启停技术。而郑煤机收购的亚新科业务主要集中在发动机零件领域。整体来看，能产生协同效应的是CACG I所持有的亚新科电机业务。相对来说，这一块业务体量很小，所以所谓“与本公司现有业务相互补充，形成更好的协同效益，有效地促进双方的业务发展”，能否实现还有待观察。

　　第三个难题是SG业务如何在中国市场竞争中胜出。SG业务的主战场在欧洲，2015年，亚洲和北美的销售额只占其总销售额的25%。但在欧洲市场，SG正受到严重冲击。由于其产品一贯高价，面对低价格竞争者的挑战，SG已感受到巨大的成本压力，欧洲市场增长放缓，未来市场份额难免会缩减。此时，巨大的中国市场成了SG最好的救命稻草。但是，如何以高价产品在中国市场竞争中脱颖而出，这也有待观察。