观点评说

　　如今的市场，要么让消费者中意于你的产品，要么让消费者能看到你的店，可小肥羊都没做到。现在，小肥羊已被当年的小伙伴们甩出了几条街。且不看其竞争对手的数据，仅就小肥羊自身的比较，就足以让人唏嘘。

　　小肥羊的江湖地位每况愈下的原因实际上涉及的层面很广。产品、品牌、服务等，方方面面。而外资收购本土品牌后的运营模式也会有变化，很多本土品牌的优势会在收购后变弱，这些综合在一起才会影响到市场占有。

　　众说纷纭也好，一锤定音也罢，但当一家企业失去了敏锐的市场嗅觉，丧失了自身的文化价值，忽视了消费者需求变化时，逐渐被消费者抛弃在所难免。

　　“小肥羊对于百胜来讲是一个很大的尝试，怎么样让百胜能够跳出必胜客、肯德基这几个品牌，百胜有没有机会成为一个平台公司？有没有可能把‘不是我们自己打造的品牌’做成平台，还能够支持它的发展？”在近日召开的第15届中国餐饮业连锁发展战略研讨会上，刚刚从百胜中国事业部主席兼首席执行官位置上退休的苏敬轼表示，百胜在小肥羊上面“交了学费”。而他曾经带领肯德基在中国从4家店一路扩张至超过4000家店，领导中国市场为百胜全球贡献了一半以上的利润。

　　2016年2月，是小肥羊被百胜正式收归旗下四周年。小肥羊曾经是名符其实的中华火锅第一股、曾经的本土餐饮老大。回看曾雄霸本土餐饮老大多年的小肥羊的发展历程，对于身处竞争惨烈、群魔乱舞、机遇凶险并存的餐饮人，也许有着非常大的借鉴价值。

　　一直以来，小肥羊的发展历程如同教科书一般，被写进各种商学院的案例中。

　　1999年8月8日，小肥羊在内蒙古包头市开了第一家面积300平方米的火锅店。此后，小肥羊携加盟连锁疯狂跑马圈地，5年后成本土餐饮领军品牌，7年后引入外资风投，9年后在港股上市，13年后全球餐饮巨头接盘。

　　然而，曾一度风光无限的“中华火锅第一股”，现在去哪了？这些变化背后，到底发生了些什么？

　　——品牌之战——

　　疯狂圈地三天新开一家店

　　自第一家省级加盟商于2001年在河北市场被授权，小肥羊以此为基点，开始了连锁加盟扩张之路。不久，为了加快跑马圈地速度，小肥羊一方面降低加盟门槛，另一方面授权省级加盟商发展区域加盟。两大策略，让小肥羊疯狂奔跑起来，三天新开一家加盟店的速度令人瞠目结舌。两年后，小肥羊加盟店已高达721家。

　　2004年，如日中天的小肥羊实现了43.3亿元的营业额，名列全国餐饮企业百强第二。也正是这一年，小肥羊开始调整加盟战略，在店面拓展上进行战略收缩，开店速度减缓。即使如此，到2005年底，小肥羊的终端门店已达716家，其中直营店80家左右。

　　加盟模式让小肥羊仅用短短三四年时间，就实现了全国覆盖，建立了品牌的全国知名度。

　　——上市之路——

　　战略收缩“血洗”加盟商

　　疯狂的规模跃进，失控成为必然。

　　未能在快速发展过程中建立标准化体系的小肥羊，与加盟店的关系松散，缺乏必要的控制力。问题累积，最终集中爆发，致使加盟店在品牌、菜品、品质、财务等众多层面失控，消费者终端体验变差。

　　为向更高层次发展，2006年7月，小肥羊引入英国3i集团与普凯投资基金（Prax Capital）两家私募基金2500万美元的注资，为餐饮业吸引国际资本开了先河，上市成为小肥羊当时新的战略目标。

　　有了资本推动，小肥羊痛下决心进行了一场大规模的战略收缩式调整：经营不善的加盟店，只要合同到期，坚决不再授予经营权；加强与优质加盟店的合作，通过控股、参股等形式进行大规模的收编；收回省级代理权，直接管理区域加盟商旗下的加盟店。

　　“关、延、收、合” 等“血洗”加盟商策略成果显著：2007年，小肥羊店规模从700多家降至300多家，其中直营店105家，加盟店221家。大规模的战略收缩，一方面淘汰了400多家经营不善的店面，另一方面加强了店面管理，提升了服务水平，最终年营业额并未受影响。

　　2008年6月12日，小肥羊如愿在香港上市，成为国内首个在境外上市的品牌餐饮企业。

　　——私有之憾——

　　客流量减少今“肥”昔比

　　至此，小肥羊的发展战略十分成功：借助连锁加盟模式，快速跑马圈地；随着规模和品牌力提升，借助资本力量加强管控，实现上市。

　　上市不到一年，也就是2009年3月25日，百胜斥资4.93亿港元入股小肥羊，占20%股份；随后不断增持，直至2011年5月3日宣布以近46亿港元现金私有化小肥羊。仅仅两年多时间，小肥羊便把自己“嫁入”豪门。

　　对于中国很多餐饮企业而言，能够借力资本，以收购和加盟等快捷方式提高市场占有率，是多么梦寐以求的事。

　　然而，扩张、融资、上市、嫁豪门，神话般的发展过程不代表一定会有神话般的结果。据媒体近日报道，“百胜接盘的小肥羊究竟发展怎样，因为私有化而不为外界所知，不过，多名小肥羊内部及接近小肥羊的人士透露，由于内外部因素，这两年客流量减少了”。

　　而对于媒体记者的采访，百胜方面以极其精简的官方表述予以回复，对小肥羊近四年来的门店数量变化、整合效果等问题，避而不答。

　　——磨合之殇——

　　水土不服“走”得磕磕绊绊

　　那么，几年之中小肥羊到底发生了什么？

　　实际上，百胜接手小肥羊之后，便利用自己的成熟系统和品牌力，对小肥羊进入大力改造，以期再创奇迹。然而，用心做事，并不一定就是正确的做事。

　　先说系统对接。百胜有成熟的系统，但小肥羊也有一套成熟的系统，两个系统需要在物流配送、菜单、员工培训等方面进行整合和对接，工程浩大，绝非一蹴而就。

　　再说品牌升级。为了全面提升小肥羊的餐厅环境、菜品和服务质量，百胜在传承和发扬小肥羊品牌“一锅汤、一盘肉”的核心竞争力的同时，坚持“立足中国、融入生活”的总战略，对小肥羊做了全新的品牌形象和运营标准的升级。

　　显然，百胜将更多的精力集中在了体系、标准、管理等西方企业最擅长的方面，却忽略了企业的基因、人的因素和行业的实际发展状况。因而，这场洋快餐巨头与中式火锅霸主的结合，似乎磕磕绊绊。

　　问题一：小肥羊原创团队随着收购发生后的体系和管理风格的变化，因不适应或其他原因频频套现离去，造成小肥羊多年的企业基因和文化精髓渐渐散去。

　　问题二：标准化自带的复制、扩张功能对于西餐而言是核武器，比如必胜客可以通过菜品创新来实现消费者的重复消费，每年创新菜品在20道以上，肯德基同样不遑多让。但对于小肥羊而言，标准化虽然有利于管理和获取规模利润，但火锅菜品标准化带来的弊端则是菜品更新缓慢，这在变化迅速的火锅行业，不能说不是一种弊端。

　　问题三：小肥羊火锅与中式文化结合的独特场景设计，随着西餐的标准化逐渐丧失。但火锅相比快餐多了社交属性，火锅与西餐在场景设计、文化等方面显然都有较大的冲突和差异，难以一套了之。

　　问题四：管理团队对中餐文化属性的把握以及火锅行业发展趋势的感知，也许不是那么得心应手，就在他们忙于系统对接、整合、标准化、品牌升级等方面之际，中国火锅业却开始井喷。

　　海底捞迎合大众从野蛮到精细化服务需求转化，快速实现了直营扩张，逐渐成为火锅品类第一；较小肥羊早一年起步的呷哺呷哺火锅，以新颖的吧台式涮锅形式形成市场突破，其独特的就餐形式和家庭式服务策略，使其建立了一套独特的发展之路……

　　更多火锅新形式和新品牌如雨后春笋般冒了出来，也许因为对市场变化缺乏相应感知，小肥羊随着竞争对手的成长，不仅失去了成为火锅品类领导者的最佳时机，而且发展路径逐渐变得狭窄。

　　（来源：微信“一块儿开餐厅”）