从长虹1999年在印度尼西亚建立第一个海外办事处至今，长虹“出海”实施国际化战略已经走过17个年头。从单纯的出口，到做OEM（定点生产），再到海外投资建厂，长虹用了10多年的时间实现了产品、制造、技术及品牌层面上的“走出去”。

　　2015年，长虹实现海外收入超过150亿元，遍布印度尼西亚、捷克、西班牙、德国、巴基斯坦等全球19个国家和地区。其中很多国家和地区处于“一带一路”沿线。伴随着国家“一带一路”建设的实施，已取得国际化阶段性成果的国企长虹，再次踏上了“实施全球化的资源协同”新征程。

　　坚定信念绘制国际化新“曲线”

　　“哪里有市场，就去哪里开拓，就把产品卖到哪里”这是长虹当年“走出去”最朴素的逻辑，同时也是长虹在国内做大家电产业，完成技术与生产制造能力积累之后的顺势而为。

　　而相比于海尔的先难后易投资建厂，TCL的并购，长虹则采用了一种先易后难的发展策略。即先布点、成立办事处，根据条件情况，成熟一个发展一个经营的子公司。在初期进行海外规划时，长虹第一批铺设了10个办事处，如同种下一颗颗火种和希望。

　　经过细致的海外市场考察，印度尼西亚成为长虹最早成熟的海外市场，其第一个海外办事处和工厂都建在那里：1999年电视产品进入；2000年第一个海外工厂开建。印度尼西亚是拥有3亿人口的发展中国家，未来需求增长强，市场空间大。另外，印度尼西亚离中国市场较近，华人消费者多，对中国产品认知度较高。相比于成熟且壁垒森严的欧美发达国家，以东南亚为代表的第三世界国家市场更容易开拓。

　　经过17年的发展，长虹在印度尼西亚已站稳脚跟，成为当地最知名的中国家电品牌，年平均增长率达到30%以上。长虹是中国企业在印度尼西亚第一个成功申请保税库的企业，取得了与三星、LG等同等快捷的通关条件。

　　在完成印度尼西亚的建厂布局后，长虹又把目光投向了欧洲。为了保护本土企业，欧洲市场曾对中国彩电征收高额反倾销关税，中国彩电一直进不去。但面对全球三大主流电子产品消费市场之一的欧洲，不突破又觉得可惜，长虹果断决定在当地投资建厂。2007年，长虹欧洲项目在捷克投产，国际化进程开始深入欧洲腹地。

　　目前，长虹欧洲业务驶入良性增长轨道。2014年，自主品牌的销售和代工加在一起，长虹捷克工厂一共销售了超过70万台电视机，销量增幅约为70%，领先于业内同行。2015年，长虹捷克工厂实现满负荷生产，达到近100万台的设计产能。

　　资源协同与全球一起“脉动”

　　对于大多数中国家电企业，开拓海外市场之路可分为四个阶段：

　　第一个阶段是做出口贸易，可能没品牌没客户，找到一个公司甚至个人把货卖出去即可。第二个阶段是做国际化，开始在多国做贸易。第三个则是本地化，在当地国家设厂开公司，变成当地的企业。第四个就是全球化。全球化的含义，是综合地运营全球的市场和资源。在融资成本最低的欧洲融资，去制造成本最低的南亚生产，把产品卖到利润最高的美国……把全球的资源和市场整合起来，这就是全球一流公司的格局。

　　“只有调配全球的资源去跟竞争对手打才不会输。”四川长虹电器股份有限公司副总经理黄大文告诉记者。

　　出于全球化思维，长虹欧洲公司总经理廉永平提出了“欧洲大供应链”计划。原本刚建成投产时，长虹捷克工厂仅仅是个组装厂，原材料只来自中国。在首次整合欧洲本地供应商资源后，廉永平为生产一台电视省下了7美金。目前，长虹干净整洁的仓库里，一半以上机型的主要材料来自欧洲。

　　初到巴基斯坦的第一年，长虹RUBA制造公司总经理谢文才专注于考察本土供应商。从中国进口的原材料需要海运1个月的时间，关税也在5%~30%。廉永平的经验被复制到巴基斯坦，新建的冰箱工厂开始物料本地化进程。目前，长虹RUBA冰箱的生产已经实现了10%的物料本地化采购。“未来，在巴基斯坦本地采购的原材料达到一半以上是没有问题的。”谢文才说。

　　同样坐落在欧洲的长虹旗下华意压缩巴塞罗那有限公司(“HCB”)则反向思考。这家为了打破国外商用压缩机垄断而收购成立的公司，推行的是“零部件中国化”战略。

　　目前，在长虹的全球化版图上，已经形成了以巴基斯坦、印度尼西亚为基地的南亚、东南亚开拓区，从捷克工厂到意大利营销公司的欧洲生态链，以迪拜为基地的中东生意线。“与国家‘一带一路’建设紧密结合，沿着‘一带一路’建设做好海外业务的发展，将是长虹下一步全球化拓展的首要做法。”长虹控股公司总经理李进表示。

　　目前，长虹已在北美设立了研发中心，今年位于捷克的欧洲研发中心也即将成立。此外，长虹绵阳总部还将从意大利、印度等地大范围引进世界顶级工业设计专家，大力打造以研发和软件为核心的竞争力。

　　而随着长虹控股公司的改组成立，以资本运作为助力，优化投资管理，成为长虹整体发展的重要着力点，并在长虹国际化战略上已有体现。2015年年底，长虹发起成立了基金规模总计150亿元的申万宏源长虹并购基金和上海岚裕股权投资基金。加上此前成立的创业投资基金，这三只基金将成为长虹未来并购的主要工具。而过去，长虹只采用过自有资金和股市融资参与并购。

　　基金的成立使得长虹不再囊中羞涩。“有了这三只基金，假设面临GE（美国通用电气公司）那样的收购，我们现在也能干了。”长虹控股公司董事长赵勇向记者表示，下一步，长虹还要沿着“一带一路”的路线，进一步增加海外据点，将长虹的触角伸向人口众多的印度、孟加拉国等地;同时，还将向海外推出更专注高端和智能化的CHiQ(启客)品牌。

　　按照长虹的规划，长虹的“走出去”分为三个阶段，在经历了产品走出去，资本、人才、品牌走出去之后，下一步将形成全球化的资源协同。未来10年，在产品出海、海外拓疆、投资建厂、海外并购等之后，长虹将高举资本大旗，努力打造整合全球资源、全球运营的能力，大踏步走向世界和未来的新征程。