人物素描

　　李光安，陕西人，个高、短平头，今年50开外，毕业后，一直在金融机构工作。1993年，李光安来到深圳，在深圳农村信用合作联社任职；2005年，深圳农联社和辖属18家信用社合并改制，成立深圳农村商业银行，任该行副行长、主持工作；2007年起升任行长；今年，该行董事会换届，任董事长。

　　■ 深圳特区报记者 蔡良焕 李 琳

　　它是深圳的草根银行——拥有3万多名自然人和210多家社区企业股东。它是生于斯长于斯，生得久长得好的本土金融机构——前身为成立于1952年的深圳农村信用社，至今已有63年的历史；奉行稳健经营、质量优先，始终保持两位数增长；和它性质相似身份相当的深圳城市商业银行，以及和它一块分家的深圳发展银行（深发展成立时，市里把原特区内的农信社网点都划给了它），已先后被平安银行收于囊中。它是继招商银行、平安银行之外，第三家总部设在深圳的商业银行。

　　它就是深圳农村商业银行！

　　今年12月9日是深圳农村商业银行改制成立10周年的日子，在这个喜庆的日子到来之际，记者采访了该行董事长李光安先生。

　　记者：再过几天，就是深圳农商行成立10周年的喜庆时刻，您是怎样一种心情？如果请您对深圳农商行成立10年来的发展作一个基本评价，您会怎样说？

　　李光安：说到心情，应该是蛮高兴、蛮激动的，毕竟深圳农商行是从农联社发展而来的，是一家有了60多年历史的“老店”，而农商行成立10年来的发展又一直稳扎稳打，在市场的厮杀中打下一片属于自己的天地，获得股东的首肯和客户的认可，心里感到欣慰。

　　深圳农商行10年的发展可以用稳健两个字来概括。10年间，我们的总资产增长了3倍，净资产增长逾5倍，年均净资产回报率达20%以上。10年来，股东每年从农商行获得丰厚的分红，股本规模从当年的1扩大为如今4.24股，但是，我们从没有向股东增资，没有向社会融资，也没有通过发债扩大规模，我们的发展完全靠利润留存转化的资本自我积累来实现，股东对我们的发展和投资回报比较满意。

　　深圳农商行的产品和服务也越来越受到客户的认可。目前，我们在深圳的网点有近200个，位居第一；10年间，外地城商行蜂拥入深，但我们的市场份额仍稳定在深圳市场的4%左右。2015年，我们在英国《银行家》杂志评选的“世界1000家银行”排名中位居405名，跻身世界银行500强之列。

　　记者：深圳农商行10年发展成绩斐然，回顾10年发展历程，您认为有哪些经验值得归纳、总结？

　　李光安：如果说有什么经验和心得可供总结和归纳的话，我想有这么几点体会：

　　一是始终坚持质量优先、稳健经营。深圳农商行过去10年的发展可谓不紧也不慢，我们提出的“合规经营，稳健发展”经营理念和“质量优先、适度规模、专注服务、保证效益”的发展观，被实践证明是适合我行发展，也是符合股东长远利益的。

　　二是坚持深耕社区和中小微企业，做小微企业和社区居民的零售业务。深圳农商行是草根银行，个人客户达70%以上，在获得自身稳健发展的同时，也为国家“大众创业、万众创新”做出了直接贡献。

　　三是现代企业制度的建立，使深圳农商行完成了从传统农村信用合作社向现代商业银行的转变。改制成立后，股东会选举产生了董事会、监事会，董事会任命了经营班子，企业法人治理的边界逐渐清晰，董事会负责战略规划，负责银行发展方向重大决策的把握，经营班子负责执行，把董事会的要求、目标分解下来，推动落实。改制后，农商行决策民主、流程规范，权力受到制衡、风险得到控制。

　　记者：深圳是全国区域性金融中心城市，金融业竞争相当激烈，农商行如何在规模、实力、人才等方面都不具优势的情况下找到适合自身发展的那片“蓝海”？

　　李光安：深发展成立的时候，市里把农信社原特区内的分支机构都切给了它，也就是说，深圳农商行在深圳原“关内”地区的业务是空白的。我们1998年才开始在原特区内组建业务网点，现在有20多个。但是，重返“关内”之初，我们发现，这里高度商业化、市场化的环境，我们不太适应，那么，怎么办？只有立足于长处。我们的长处是什么？一个是零售，零售的服务、零售的产品，要做到我们过去做的小而精、小而活。同时，这个小而精、小而活，还要把我们的特色放进去，而我们的特色就是做小微企业。在这个基础上，我们也做一些别的金融业务，这方面，我们不占优势，但没什么捷径可走，那就咬咬牙、硬着头皮做下去，靠我们的服务效率、服务质量，以时间换空间，逐渐获得客户认可。

　　另外一个，就是现在互联网金融发展非常迅速，这是我们有可能实现跨越式发展或者说实现弯道超车的机会，因为新生代客户他更认可你这家银行和互联网金融的契合程度。这一块，我们没有落后。我们引进的系统客户操作的便利性和感受度都很好，我们的网银服务，中小企业开通率非常高，达到了85%到90%水平。

　　记者：贵行的名字冠以农村商业银行，前身是深圳农村信用社，但深圳已经没有农村，这种情况下，贵行怎样定位自己的角色和业务的触角？

　　李光安：早在上世纪八十年代，深圳原农村地区的工业化就已经开始，及至九十年代，农业产值比重逐渐萎缩，农业金融需求逐渐减弱，因此，我们在农信社时期已完成从服务三农到服务非农经济的转变。农信社时期，基于资源状况和风控能力，主要经营活动在原农村地区（现在也称“社区”），无论是人缘、地缘，我们都有优势，社区居民对我们的认同感非常之高，由此形成了长期的业务关系。深圳农商行成立之后，我们的业务重点依然在原“关外”的社区居民和中小微企业，业务重心依然落在零售银行上，即以中小微企业和社区居民为主要服务对象，做好零售业务。社区对我们业务发展的重要性再怎么强调也不为过，这是一种错位经营，也发挥了农商行的最大优势。

　　记者：深圳农商行确定了“社区零售”、“科技兴行”、“跨区域经营”三大策略，这是基于怎样的战略考虑？执行的成效如何？

　　李光安：“社区零售”是历史形成的，是历史的选择。我们八成以上网点在原“关外”的社区，你不可能抛弃社区再去另外的地方设点；我们的客户，历史上讲也一直在社区，甚至我们的股东，大部分也来自社区，这对我们是一种天然的选择。

　　那么，是不是社区就没得做了呢？不是！传统的社区，它本身也在升级，有了现代企业的雏形，同时它的基础跟十年、二十年前已截然不同，很多资产是几十亿在运作；另外，它也面临新的机遇，除了社区股份公司，现在还有很多新的企业出现，这是国家支持“双创”的结果，也是本行业务发展潜力所在。

　　现代金融离不开科技力量支撑，“科技兴行”是对深圳农商行发展的现实要求。实践证明，但凡科技手段应用得早，业务也一定发展得快。这方面，我们是尝到甜头的。

　　我们第一代核心系统上线是1998年，第二代核心系统上线是2010年。每一次新系统上线，都给客户提供更便利的服务、更丰富的产品，对我们进行风险管控，也提供了有力的武器。没有它，做什么都不可想象。

　　举个简单的例子。第一代系统上线，当时我们全部网点的日交易量加起来是2万笔，它的处理能力是日交易量20万笔。但是没有想到，不到3年，就突破了，不得不进行升级，连续升了几次，到最后不能支撑，只好更新换代。第二代系统上线，高峰时期虽然日交易量多达900多万笔，但我们依然从容自如，得心应手。

　　至于跨区域经营，一个现实的考虑就是，可能我们在深圳的发展空间会受到挤压，面临的压力会越来越大，有必要进行适当的腾挪。恰好这个时候，深圳进行产业梯次转移，给了我们一个机会，可以跟着企业走出去，为他们提供金融支持，得到共同发展。目前，我们在广西开了2家一级支行、发起成立4家村镇银行，可以说刚刚落脚，但是，得到当地政府的肯定。

　　记者：在业务发展中，深圳农商行奉行“质量优先，适度规模、专注服务、保证效益”的理念，在您看来，银行的发展，在质量、规模和速度之间该取得怎样的平衡？

　　李光安：说句实在话，这事说起来容易，做起来很难。总的来说，我觉得质量是第一。没有质量，效益和规模无从谈起。质量决定了你能走多远，质量很好、步子很稳才能走得扎实。

　　记得农联社跟农行脱钩的时候，农联社的不良率到了百分之四十几，当时正值主持业务工作头两年，我一半以上的精力都花在清理不良资产上。我觉得，被它拖住以后，你根本顾不上去考虑怎样发展。其实，一家银行，它的风险传导非常之快，看看世界上那些银行案例，百年老店说倒就倒，令人触目惊心。我认为，看一家银行发展好坏，你不要看三年五年，要看十年二十年。银行的发展应该以十年为一个刻度，这十年你质量维持稳定，不大起大落，不出现大的风险，才算你好，这是这个行业对我们天然的要求。

　　在重质量前提下，要适度规模。为什么讲适度规模呢？因为首先有质量约束，你不可能走太快；其次是资源配置，像我们这样的中小行，不可能冲得太狠。那么，反过来，如果你是一个比较适中、适度规模，你就比较从容，回旋余地就比较大。

　　另外，我要说的是，在深圳农商行，我们要的规模，一个是真实的规模，不是某个时点数，再一个是可持续的规模。

　　记者：当前，互联网+成为国家战略，面对互联网浪潮，深圳农商行的“互联网+”之路该怎么走？

　　李光安：互联网金融其实挺难的，就是大家还没搞清楚互联网金融到底是什么样的，还在争论到底是互联网金融还是金融互联网。现在最时髦的是O2O，线上线下，大多数银行做的是把金融产品搬到互联网上去。这一块，我们在做，而且有些做的还不错。一个是网上支付。今年“双十一”，我们第三方支付交易总额超过1亿元，其中支付宝交易达27万笔。一个是网上理财。我们的理财产品八成以上份额通过网上销售，有一款“i淘金”基金可以随时买随时赎回，很受欢迎。另外，我们还做网上贷款，其中的“信通小时贷”，最快1个小时放款。同时，我们小微企业基本的业务流程也正往网上搬。不过，互联网金融这一块现在很难突破，无从研究业务怎么创新，眼下还是先把金融互联网做好，等条件适合再谈互联网金融。

　　记者：今年10月，央行下调金融机构存款基准利率的时候，对商业银行和农村合作金融机构不再设置浮动上限，标志着我国利率管制基本放开，此项调整对贵行今后的经营将产生怎样的影响？利率市场化终于来了，贵行可有应对之策？

　　李光安：应对利率市场化，要建立一套机制，包括资产的定价，还包括流动性的管理。利率市场化之后，银行业的竞争主要在资产端，而不是负债端，就是有好资产，你就占了先机，这是我们的一个挑战。另外，对于优质资产，如何把握，如何评估，也是一个挑战。再有就是议价能力，也就是说你在负债端的话语权。

　　深圳农商行份属中小银行，利率变动会偏大，会直接影响到流动性管理，应对利率市场化，第一要狠下内功，对整个机制框架管理手段工具全面更新、提高；第二要建立一支有专业知识、丰富经验的人才队伍；第三要建立与同业、非银行金融机构的广泛合作，拓宽业务渠道；第四要加强流动性管控；第五要寻找好的资产、好的客户，那是今后业务发展的核心所在。

　　记者：您对深圳农商行的下一个10年有怎样的憧憬和展望？

　　李光安：下一个10年之路怎么走，我们内部经常讨论。我们其实是一家特色鲜明的银行，就是加了“社区”这样一个修饰词。下一个10年，这个鲜明的特色要保持下去，让大家一说到深圳农商行就知道这个行是个什么样子，做什么的，知道你哪项服务不错。如果这样，我们就成功了，这是我们的一个目标。

　　第二，我们的服务要提得更高，产品更具特色。围绕社区、零售、中小微这三块，改进我们的产品，完善我们的服务，坚定不移地做下去。

　　再有一个，就是要跟上潮流，用互联网思维、互联网平台，提供更多互联网产品和服务，与时代同步。