“独角戏”落幕 阳光私募发力公司治理

　　20年前吸睛又吸金的“独角戏”，在私募行业唱不下去了。

　　自2004年私募阳光化以来，资管行业发展不断提速，越来越多私募管理人探索“平台型”私募发展路径，试图通过完善公司治理等方式，探寻长久发展之道。

　　私募排排网数据显示，当前的92家百亿级私募中，近20家管理人采用多基金经理制，且投研团队持续扩充，而“作坊型”私募逐步失去生存空间。

　　不过，“平台型”模式的搭建和人才团队的扩充并非“万能药”，部分私募业绩依旧表现不佳。在业内人士看来，未来私募管理人须在制度建设、人才管理、投资者服务等方面全面发力，强化公司治理水平，方能展现“团队作战”的优势和长期战斗力。

　　“微型作坊”黯然离场

　　在诞生之初，私募是一个“投资决策高度集中化”的行业。彼时，绝大部分私募由1到2名核心人物主导投资，投资业绩依赖某位管理者的比比皆是，部分私募更是只有1到2名员工。

　　“在行业起步阶段，如果某家私募有超过5位员工，就称得上大私募了。”一位老牌私募人士表示，20年前资本市场尚处于发展初期，A股股票数量较少，且私募管理的资产规模很小，投资人对明星基金经理较为看重，因此私募的运营模式往往是公司创始人身兼管理者、投资总监、产品基金经理等。

　　公开资料显示，早年宏流投资、千合资本、蓝海韬略资本等，均是凭借王茹远、王亚伟、苏思通等基金经理的“个人光环”被市场熟知，产品表现完全取决于明星基金经理的能力。

　　如今，行业“独角戏”落幕。中国证券投资基金业协会公示信息显示，王茹远执掌的宏流投资目前管理规模不足5亿元，全职员工人数仅剩5人。蓝海韬略资本则因操纵市场行为、内幕交易等被处罚，并被中基协注销。

　　一位私募研究员表示，单打独斗意味着公司规模主要由个人“吸金”能力决定，这也许会在极短时间内赋予私募较大知名度和管理规模，但长期来看却是公司发展的一颗“定时炸弹”：首先，一家公司如果过度依赖单一基金经理，那么基金经理的业绩下滑会对私募造成重大打击；其次，单一基金经理的能力有限，适应的市场环境也有限，很难保障业绩长期稳健；最后，在极端情况下，由于缺乏平衡公司风控或形同虚设，并带来道德风险问题。

　　因此，私募阳光化以来，越来越多“作坊型”私募丧失生存能力。

　　“团队作战”渐成共识

　　越来越多“作坊型”私募退场后，怎样活得久成为了必答题。不少私募意识到，要长期发展，并成为行业头部机构，不仅要扩张管理规模，还需要业绩、投研实力、募资能力、品牌建设等能力的全面建设。因此，近年来“平台型”私募不断涌现。

　　据私募排排网统计，截至5月20日，百亿级私募共计92家，其中近20家管理人拥有2位以上基金经理，“平台型”私募逐渐成为发展方向。比如，高毅资产有邓晓峰、冯柳、孙庆瑞等基金经理，景林资产有高云程、蒋彤等投资经理。2020年，睿郡资产与兴聚投资合并，汇聚了杜昌勇、王晓明、董承非、薛大威这4位原“兴全系”投资经理。

　　私募尝试平台化运作主要有以下原因：一方面，单一投资策略会有表现周期，资产类别或投资策略表现的顺境和逆境带来公司募资、业绩报酬等财务方面的周期波动，而多策略、多投资经理能减轻市场周期波动对公司发展的影响；另一方面，平台化运作的私募可以更加高效地整合资源，形成内部合力。

　　公司治理仍待完善

　　从“小作坊”到“大公司”，不仅需要人才的扩充，更需要科学治理。“平台型”私募须修炼治理能力，比如建立起符合监管要求的清晰的股权结构，以完善的企业管理赋能投研，形成良好的分配机制等。

　　“以完善的公司治理结构推动长期稳健运行，是私募不断发展壮大的关键。”一位北京私募人士坦言，“平台型”私募的内部协作会面临一定考验，管理层面的漏洞可能导致资源利用效率低下，其中最主要的难点在于寻找到价值观一致的人才，并且保证投研团队的稳定，两者结合才能形成投资合力。

　　部分私募搭建了“平台型”模式，但业绩层面表现欠佳。在排排网财富管理合伙人姚旭升看来，基金行业最核心的资产是人才，私募须建立一套符合各方利益的内部管理与激励机制，才能持续提升公司对人才的吸引力，实现长期稳健发展。对“平台型”私募而言，应将市场营销、合规法务、研究团队等进行有效整合与共享，使得基金经理在平台上进行全方位的研究和交流，把更多精力集中在投研上，提升自身业绩水平。

　　保银投资表示，持续提升公司治理水平，未来私募可从三方面进行优化：首先，借助先进的科技手段和数据分析技术，提升运营效率和服务水平；其次，进一步提升公司的信息披露透明度，向投资者提供更加全面和及时的信息，包括公司的财务状况、投资策略、业绩表现等；最后，进一步加强对人才的培养和团队建设，建立健全的人才选拔、培养和激励机制，吸引和留住优秀人才，保持公司的竞争优势和持续发展能力。