□中国银联政策研究室 江瀚

　　甫经拿到《云战略》这本书尚未看书之前，以为这本大概又是像《支付革命》《大数据》这样较为艰深的书，需要仔细研读。但实则不然，仔细研读是必须的，但是书却不难懂，看的快的人应该一两天之内就能全书通读，是一本与当年《水煮三国》一样通俗易懂的小故事的集合，更是一本实操性很强的操作手册，全书围绕着一个核心：在互联网的大潮之下，传统企业该何去何从？是主动的互联网化，还是被动的走上互联网的道路，关键在于核心痛点是什么。

　　本书从传统的血压计出发，阐述了一个血压计厂商的互联网概念，又穿插进传统家电厂商、服饰企业的互联网化转型，故事简单明了，通俗易懂，让人可以很快上手，看上去难以理解的互联网化观点，通过故事与案例的有机结合让人可以很快接受，而不是像学术著作一样通过深奥的概念来阐述，的确符合全书让传统企业的参与者都能快速弄懂的目的。

　　纵览全书其阐述的目的只有一个：传统企业如何在互联网的大潮中凤凰涅槃，浴火重生。其发展的准则也只有一条：即如何让客户成为用户。何谓客户？何谓用户？想必即使管理学的专家学者一时间也难以明确简单的解释清楚。但弄懂客户与用户的区别，才是传统企业互联网化的关键。为什么在大多数的传统企业只会用互联网打广告，为什么传统企业永远找不到消费者的最痛点，为什么淘宝和小米可以直击每个消费者的最大需求？关键在于弄懂何谓客户何谓用户。

　　对于每个人而言，我们都是无数个厂商的客户，我们购买厂商生产的产品与服务，但人走茶凉，除非产品与服务出现了难以忍受的质量问题，否则我们不会与厂商有任何的其他关联。厂商想要联系他的消费者，想要做用户回访，但却无从下手。这就是客户。你只是消费层面的单方面买者，你和厂商的连接只在买卖交易关系发生的那一刻而已。

　　何谓用户？用户是我不仅使用着购买的产品，更可以通过手上的手机、家中的电脑以互联网为纽带，与这个产品的生产厂商去沟通，去交流。就如同小米手机是一个产品，但它的功能与系统却是无数用户参与出来的产物。小米的创始人林斌就曾经说过，如果没有参与感就没有小米的成功。就是如此，用户买了手机之后可以通过网络向小米吐槽自己的不满，通过手机让小米改进它的系统，甚至可以通过开源的小米社区直接参与系统编程与工业设计。这注定了它是一个可以持续升级的产品，可以无时无刻地击中消费者的痛点，这是一个让消费者想要而不仅仅是需要的产品。正如本书所说的，过去企业的关键核心是技术、是产品、是渠道，但是在互联网的大潮之中最重要的是用户。这就是云战略的第一个关键，用户改变需求。

　　那么用户的作用仅仅是这一点吗？非也。不可否认，当厂商掌握了用户核心资源的时候，可以直接通过与用户的沟通实现产品的需求转换，实现产品的迭代式创新升级。但是不要忘了，互联网市场更是一个资本化的市场，当企业掌握了用户这一核心资源之后，那么他将不仅仅通过传统企业的资本市场估值模式来估值，因为有了用户，从而具备了一个互联网企业、一个云端企业的特质，那么估值就更为简单。按照互联网企业的模式去估值，可以用一个简单的公式去计算，企业的市场估值=用户数*每个用户的互联网溢价，这就是为什么持续亏损的京东却有着几百亿美元市值的原因，这就是为什么小米可以轻易获得几十亿风投的根源。一旦拥有了互联网化的用户，那么企业的融资困局会不攻自破，用户资源可以让企业向资本市场诉说自己的故事，让风投资金支撑自己的发展，这就是云战略的第二个关键，用户改变了传统企业的资金来源。

　　当传统企业通过从客户到用户的改造实现了自身产品的快速迭代升级，实现了资金链的急速充实之后，却不得不面对着一个问题，这就是互联网企业往往是不赚钱的企业，这又该如何自恃？其实大多数人都误解了互联网商业模式。

　　的确，在互联网的市场上即使是大如亚马逊这样的互联网巨头，即便是强如Uber这样的革命性新锐，都在某种程度上亏损不已，但是却没有任何一家陷入经营的困局。这又是为什么？其实关键还在用户，互联网思维的核心是羊毛出在猪身上，狗买了单。当传统企业通过互联网改造，构建起了用户与自身的桥梁之后，那么就该大数据与云计算上场，因为卖硬件和产品仅仅是第一步，赚硬件的钱不算是真正的盈利，要通过基于用户的大数据分析带来的后续服务。当与用户沟通的渠道顺畅了之后，双方建立起了更多的交流，更建立起信任，那么后续的服务就可以有条不紊地展开。企业可以向用户推销其购买产品的周边服务与配件，可以通过用户习惯分析创造更多的需求，还可以通过用户的平台以广告、联合推广的模式转嫁自身的成本。这就是云战略的第三个关键，用户重塑了传统企业的盈利模式。

　　在这个万物互联的时代，在这个去中心化的时代，一切企业生存的根源不仅仅是技术，是产品，更是用户。抓住用户，构建起与用户相连通的桥梁，那么传统企业困局将不再是困局，而是全新的机遇。

　　书名：《云战略》

　　作者：徐欢生

　　出版社：机械工业出版社