现年30岁的刘思川，如今已经是四川民企上市公司科伦药业的董事兼副总经理。作为科伦药业董事长、“输液大王”刘革新之子，23岁时就正式亮相科伦药业的刘思川，走上“接班”之路已经7年。

　　11月19日，刘思川接受新京报记者的采访，讲述自己的“接班”历程。

　　谈接班安排：是使命和兴趣的结合

　　新京报：你进入科伦药业7年了，到现在已经担任董事和副总经理，有没有感觉对公司业务和管理已经轻车熟路，可以挑大梁了？

　　刘思川：轻车熟路谈不上，但是确实积累了经验。2007年在英国毕业后，10月份进入公司，从事基层营销工作。2008年公司启动在A股上市，我参与到上市的工作中，又对财务和上市公司的运营进行了学习。2009年我开始分管公司的非输液产品营销板块，2008年接手时销售额不足3亿元，到今天已经接近20亿元。

　　新京报：以接班人身份进入公司7年，到目前为止，在公司战略方面你有实际发言权吗？

　　刘思川：公司设有战略决策委员会，由公司核心领导层组成。我是其中一员，每个成员都有相应的发言权，所有人形成统一意见后颁布实施。

　　新京报：据说你最大的兴趣是历史和考古。进入家族企业接班，是你的最初梦想吗？

　　刘思川：梦想这个词，怎么说呢，每个人都有想做的事情和不得不做的事情，但最后真正有机会去做自己喜欢的事并且做成的人其实很少。我觉得更关键的是你在现在所处的这个岗位上发挥最大的价值。梦想和爱好、习惯一样，是可以培养的。今天可能不喜欢它，但是真正投入进去，一年、两年、十年，你可能会爱上它。

　　新京报：作为上市公司创始人的“二代”，接班是你不得不接受的安排吗？

　　刘思川：应该说是使命和兴趣的结合。如果我自己对这个事业完全不感兴趣，任何人把我扶上这个位置也没用。我确实很爱历史，也正因为这一点，我能从古代先贤们身上明白一个道理，人到了一个阶段，都有该做的事和该承担的使命。有志向的人不会被主观喜好所束缚，我希望在这个平台上能够成就事业并为国家和社会的发展做出贡献。

　　谈接班时间：希望学习时间越长越好

　　新京报：作为民营企业，并不存在退休的概念，未来完全由你接手公司可能是在什么时候，公司或家庭内部对这个有没有一个时间表？

　　刘思川：能够站在巨人的肩膀上本身就是一种幸运，客观上讲我希望这个时间越长越好，因为可以学到更多。待到团队成熟，任何事情都将水到渠成。

　　新京报：你判断自己到了什么时候能让“老一辈”放心？

　　刘思川：一年不算短，十年也不算长。凡事尽力而为。

　　新京报：还记得自己第一次参加股东大会时的感受吗？

　　刘思川：细节不记得了，只记得心情很平静，和公司内部开会没有大的区别。唯一需要做的就是把公司的意图和未来的愿景向投资者进行清晰的描述并且解答他们的疑惑。

　　新京报：公司的接班人计划是从很早就确定了吗？

　　刘思川：公司有一项“长板凳”培训计划，就是指每一位高管和部门负责人都要发现并培养今后可以接替他们工作的优秀接班人。这亦是公司的核心企业文化。

　　新京报：在历练中，你最大的体会是什么？

　　刘思川：在中国特殊的政策环境下决定了企业行为必须依托于政府的支持，民营企业的发展受到大型国有企业和外资企业的挤压，只能在夹缝中求生存，这要求我们必须专注于自身主业，提高创新能力和密切关注政策导向。

　　谈接班后规划：只做最擅长的事情

　　新京报：接班后会依照自己的兴趣或判断去投资别的行业吗？有没有考虑过将来公司在你的领导下，主业更多元？

　　刘思川：不会，医药行业是一个朝阳产业并拥有无限的发展潜力。从事制造业必须要拥有黄卷青灯、心如古井的心态，所以我们只会做我们最擅长的事情，绝不会因为短期的利益就偏离核心事业发展轨迹，荒废主业。

　　新京报：你觉得成功企业家需要具备的素质有哪些？

　　刘思川：磐石一般的定力、钢铁般的意志和冷静的危机意识。磐石一般的定力是指坚守主业，经得起诱惑；钢铁般的意志是指在任何状况下都能心静如水、岿然不动，给团队以巨大的力量；冷静的危机意识是指对政策、行业、企业的潜在危机了然于心，坚决不犯会把企业导入危机的重大错误。

　　新京报：对于国内比较高调的一些企业“富二代”们，你怎么看？

　　刘思川：中国经济社会发展迅速，但是精神层面的进步远落后于经济发展，这是值得引起深思并亟待改善的。富人除了财富超越一般人以外，在精神层面也应该更加高洁，显然在这一点上，这个群体做得并不好。这不是哪一个人的错，而是社会价值观出现了问题。我觉得自己在这方面比较清高。你相信吗？我从来不去夜店，没有车，连苹果手机都是刚刚学会怎么用。

　　■ 专家观点

　　无完整传承计划对接班人不利

　　针对上市家族企业二代接班问题，记者采访了著名家族企业研究和咨询专家郑敬普。

　　上市家族企业接班面临更多阻碍

　　新京报：方太厨具董事长茅理翔说过，家族企业是中国现有条件下最好的企业模式，你认同这种说法吗？

　　郑敬普：家族企业往往具有创业精神。但“最好的企业模式”这个观点我认为是有一个前提的：要用现代公司的制度来改造原有的家族制，具体到接班这件事，不能还是“老东家培养小东家”这种落后模式。

　　新京报：上市公司的家族企业与非上市公司的家族企业，在对待“接班人”问题上有什么区别？

　　郑敬普：当一个家族企业成为上市公司，要经历漫长痛苦的适应期。上市使家族企业发生大的改造，把过去典型的一个人说了算的风格变成具有现代公司特性的公司策略和运营构架，这是长期的过程而不是短期的。具体到接班问题，家族企业的上市公司与非上市家族企业比起来，更多了阻碍。

　　新京报：这种阻碍是指哪些方面？

　　郑敬普：企业上市的过程中，会有多元的思维进入这家公司，优秀的职业人和外部专家进入机构，冲击原有的家族文化。作为公众性公司，面临的社会责任和舆论压力都更大。

　　不足三成二代继承父辈衣钵

　　新京报：与非家族企业的上市公司相比，家族企业上市公司在企业治理上会有弊端吗？

　　郑敬普：会有差异，为什么我用“差异”而不是用“弊端”。因为非家族上市公司和家族上市公司各有优劣，家族特性的上市公司上市后保留了家族特性，但是没有数据表明它比非家族上市公司在经营方面就一定表现得差，毕竟很多家族企业在上市后都遵循了现代公司制。

　　新京报：通过上市健全现代化的公司制度，是否可以让家族企业的接班问题简单化、规范化？

　　郑敬普：很多企业试图通过上市解决接班问题，实际上上市后发现这个问题依然令创始人头疼。为什么？企业接班人需要一个长期培养过程，培养就是两条路径：一个是培养“空降兵”，把职业人变成内部人；另外一个就是把自己的儿子培养成为能战斗的职业人。两条路径都存在培养问题，都要付出这个成本。

　　新京报：所以大多数创始人还是希望自己的子女接班？

　　郑敬普：没有准确数据统计，但是根据我们的调查，至少80％以上的第一代创始人，但凡有可能，都会选择让自己的孩子接班。但是与此同时，愿意接班的二代，尤其是老子做什么，儿子还做什么的，这个比例非常低，只有三成不到。至于接班的能力又是另外一回事。

　　制定完整接班计划公司极少

　　新京报：上市公司中，家族二代接班是否会成为今后的主流？

　　郑敬普：目前来看，二代接班还不是上市公司的主流，但这并不意味着上市公司会选择由职业经理人接班。因为企业上市后拥有的人才越来越多，家族二代们目前可能并没有担任重要的领导岗位，都还在“接班路上”。非上市公司已经出现明显的“接班潮”了，上市公司正在朝这个方向走。上市公司作为公众性公司面临的外部压力更大，创业第一代退出的时间会晚一些。

　　新京报：国内的家族类上市公司中，有完备接班计划的大概有多大比例？

　　郑敬普：完整地做传承计划、接班计划的上市公司极少，这些企业风险最大。尤其是一些“明星”创始人，在外界总是展示自己个人的力量，外部都聚焦于这个公司的创始人，对他的企业本身和他的下一代缺乏兴趣，这对下一代接班人来说是不利的。

　　□新京报记者 张泉薇 成都报道