专访尚德机构欧蓬：坚毅让我们有更多“出牌”次数

　　中国网财经《中国力量》 记者/李春晖

　　作为国内首家赴美上市的成人在线教育公司，尚德机构的创始人欧蓬被赋予了很多标签：强硬、热衷竞争、丛林法则……无不带有一股杀伐之气。

　　但在中国网财经《中国力量》栏目的采访中，欧蓬给人的感觉更像是一名悲观的乐观主义者，惯用“底线思维”，凡事从坏处准备，努力争取最好的结果。他说创业成功是极小概率事件，尚德打的败仗远远多于胜仗；但他也说，失败不会让我们崩溃，失败之后会继续出牌，只要认为这个方向是对的，坚毅让我们有更多的出牌次数。

　　正如欧蓬的创业之路，一次次在焦虑与绝望中咬牙坚持，才能走得更远，触碰不一样的世界。

　　少年意气“裸辞”创业

　　你有过“一眼望尽后半生”的时候吗？2003年，毕业后工作两年多的欧蓬有过。

　　那时，欧蓬就职于某电信运营商的数据部，月收入过万元，主要做文案工作，又是在国企，正应了那句“钱多不累稳定”。

　　本是令人艳羡的“好工作”，却让他兴起了辞职的念头。

　　“我当时的性格和整个公司氛围不太匹配。”欧蓬回忆道，“我看到我的处长，大约40多岁，每天谨小慎微，我就会想自己40多岁时是不是也会变成这个样子？那时候开始怀疑这个工作的意义。我当时并不负责具体业务，只有大量的文案工作。”

　　之后一个偶然事件，部门内需要欧蓬“站队”。“但是我对‘站队’这种行为很讨厌，就有了辞职的想法。”欧蓬称。

　　现在的年轻人觉得“裸辞”不算事儿，一句“世界那么大，我想去看看”就能博取满堂彩，十几年前可不是这样。从有了辞职的念头到真正辞职，欧蓬犹豫了一个多月，但最终还是实现自身价值的渴望占了上风。

　　2003年3月，欧蓬正式递交了辞职报告，扔掉了国企“金饭碗”。他像他的创业前辈“92派”企业家们一样，因为对体制和现状的不满迈出第一步，抱持着“再不下海，就晚了”的少年意气，投身创业洪流，在中国崛起的宏伟画卷中，留下自己浓墨重彩的一笔。

　　“想最后再试一次”

　　与辞职时的胆识和魄力不同，欧蓬在选择创业项目时非常务实，量力而行。“当时我刚刚工作两年多，一共只有2万多元储蓄，所以在考察创业项目时一直有个前提，它一定是一个低成本可以启动、现金流好的行业。”

　　他回忆说，2003年的北京，即使开一个特别小的饭馆都需要10万块钱。手里只有2万元本钱的欧蓬，看中了两个业态：一个是晚餐配送，按当时的管理规定，拿到卫生许可证之后可以在居民楼里面做，启动资金较少；另一个就是职业教育培训，当时入行的资金门槛较低。

　　经过一番权衡，欧蓬最终选定了职业教育。于是，日后的成人在线教育和职业教育行业的大鳄——尚德机构，在2003年悄然创立，最初的课程也只有一种——物业管理培训。

　　但创业之神似乎跟他开了个玩笑。踌躇满志的欧蓬刚刚租下办公场所一个礼拜，北京宣布“非典”疫情。大街上门可罗雀，一如欧蓬的招生情况。“招不到生，特别不顺利。”欧蓬称，“每天早晨一睁眼，就想到这一天办公室租金和人员成本要花掉500多元，而没辞职的时候，一天能赚300多元。”

　　就这样熬了两三个月，招生情况一直没有改善，欧蓬账上只剩下两千块钱，此时他创业的决心已经有所动摇。“当时我在纠结，要不要就把公司关停了，这两千块钱还够交一个月房贷，然后去重新找工作。”

　　但终究是心有不甘。“后来想一想，我觉得还是最后试一把。”

　　欧蓬用最后的两千块钱在一个人才招聘的报纸上登了个广告，这个中国人民大学市场营销专业的高材生，花了一周的时间，亲自撰写了这则广告，“把这个行业和这个行业需要持证上岗写出来”。广告的标题欧蓬至今记忆犹新，叫做“物业管理行业虚席以待”。

　　广告登出去之后，很快就招到一百多个学员，大约收了10万块钱学费，欧蓬的创业项目“活下来”了。

　　放弃与转机往往就在一线之间，再靠近一点点，就是不一样的世界。

　　不要和好朋友一起创业

　　电影《中国合伙人》里说，不要和好朋友一起创业。这句话在欧蓬身上也应验了。

　　有趣的是，这部电影的人物原型之一，正是欧蓬非常推崇的一位教育界创业前辈、“92派”企业家之一的新东方创始人俞敏洪。

　　“我最初的合伙人是我的大学同学，但其实我们有很多观点都不一致。”欧蓬称，“刚开始创业的时候还能‘勉强过日子’，开始有了盈利之后，大家的观点越来越不一致。”

　　随着尚德业务发展，同学认为应该将物业管理培训做到全国最大，但欧蓬觉得这个门类太小了，应该横向拓展，做人力资源、文秘等等，以“多SKU(课程种类)、多地域”为发展战略。

　　“这些矛盾是没法解决的。最后我们是以一个相对和平的方式，一个相对商业化的方式‘分手’。”2005年下半年，欧蓬高价收购了同学手里的股份，掌握了公司的经营，尚德也开始越来越坚定地走上“多SKU、多地域”的扩张道路。

　　这一战略之下，尚德从2005年的300多万年流水，做到了2013年的两三个亿的年流水。

　　此后，欧蓬致力于自己“培养”合伙人。现在他的左膀右臂之一、尚德机构CEO刘通博，1986年出生，毕业于清华大学，正是以“管培生”身份加入尚德，并由欧蓬“手把手”带出来的。

　　对发展瓶颈的清醒认知

　　欧蓬很早就关注到互联网对于教育行业的影响力。“当时看互联网可能没有今天看得这么清楚。但是教育行业的本质是信息交互，那个时候我们发现，互联网对信息交互行业的颠覆力量特别强。”

　　2006年时，尚德将全部报纸广告砍掉，专攻互联网广告，确定了以互联网为基础的前端营销手段。

　　2011年-2013年，欧蓬试水了“嗨学”、“对啊”、狐逻学院等多个录播、直播模式的在线教学项目，最终发现直播方式的完课率最高，甚至比面授还高。

　　2014年6月，尚德开启了自创立以来最为重大的一次转型：将做了11年的线下面授课程全部取消，全面转型线上直播教学模式。

　　这次转型对尚德机构的自身发展和存续意义重大。“如果没有这次转型，尚德大约做到年流水十个亿左右的时候，就会遇到天花板，就会崩盘。”欧蓬在尚德处于上升通道时就已居安思危，对未来的瓶颈有清醒认知。

　　他认为，所有的教育企业在扩张时都必须保证品质，不保证品质的扩张其实都是来给自己“埋坑”。成人职业教育不同于K12(学前教育至高中教育)，K12是个长达12年容易续报的赛道，企业在教研、师资、场地上的投入更容易获得回报，因此相对容易保证教育品质。

　　但成人职业教育是个新客生意，课程时间较短，很多学员是在需要某个职业证书时萌生学习意愿，学费通常只收一年。“这样的商业模式下，你下沉或者扩张开分公司、分校，完全不能保证你的分校校长会在教学上有多少投入、会在销售前端有多少承诺，这样的生意在扩张过程中就蕴含着自我毁灭。”欧蓬称。

　　欧蓬认为全面转型在线教学，是突破上述发展瓶颈的利器。“在线的好处是什么呢？就是所有的后端品控都是由集团控制，我们可以一直去严格地做品控，严格地做分析。”

　　只有“四成把握”的重大转型

　　虽然创始人本人看得很清楚，但是要如此决绝的放弃做了11年的面授，如何说服团队成了难题。转型战略一提出，公司里一片反对的声音。“刚开始是尝试着不断地跟他们沟通，但是其实你会发现人是有思维惯性的，你再怎么沟通、再怎么讲道理，对于一个未知的事情是没法讲道理的。后来我其实就开始‘专制’处理。”

　　大家在欧蓬的强力推动下，尝试着往前走一步、再走一步，走着走着，有了一些好的反馈，然后他再不断地讲道理，最终一步一步把组织给拖过去。

　　这次转型之后，欧蓬给业内留下了一个“强硬者”形象，但他本人却认为“肯定不是我一个人能把它完成的，在推动过程中有了越来越多的支持者。”

　　虽然在正式转型前已经试水了好几年，但欧蓬对这次转型并不十分有把握。“只有四成把握能成功。”他坦承。

　　因为转型有“阵痛期”。尚德机构在2014年6月份之前的所有订单承诺都是面授课程，6月之后所有订单都是在线课程，在这期间就要承受双套课程体系的成本。“既要把过去的面授课程上完，还要上马在线课程，现金流出是很大的。”欧蓬称，“现在来看在线课程的效果毋庸置疑，但在当时，无论是用户还是我们的前端销售人员，都觉得在线课程卖不出去、这些课程没效果，所以说我们当时还承担了30%到40%的流水下滑。”

　　一边是支出加大，一边是流水下滑，那一年欧蓬压力山大。“虽然说从创业到现在，几乎每天都在焦虑。但是那段时间已经不能用焦虑来形容了，应该用绝望(来形容)。”

　　这就像是一场拉锯战，或是在走钢丝。好在到了2014年第四季度，流水开始持平，“这一关总算闯过来了”。

　　现在再回忆那时的决策，“如果转型没有成功的话，我的大多数高管还是能找到工作，只是我自己可能会有问题。”欧蓬笑称。

　　成功是小概率事件

　　坚毅让我们有更多“出牌”次数

　　转型的过程虽然艰难，但成果是巨大的。2015、2016、2017三年，尚德机构的净流水分别为4.5亿元、7.4亿元和23.8亿元。

　　2018年3月，尚德机构赴美上市，成为内地首家赴美上市的在线成人教育公司，也是当时中国教育企业赴美上市时市值最大的公司。

　　至此，应该说欧蓬的创业是成功的。但谈起尚德的竞争优势，他说“尚德打的败仗倒远远多于胜仗”。

　　“尚德把两件事情做得比较好，一个是创新，一个是坚毅。我们打十次仗可能有七次是失败的，但失败了之后，这个组织不会崩溃。”

　　“我们知道成功是小概率事件，失败了之后，我们就继续出牌。只要认为这个方向是对的，那我们就可以不断地出牌，发挥主动性。因为我们内部这种坚毅的特质，这种防崩溃的体系，我们就会有更多的出牌次数。”

　　对于当下有意愿创业的年轻人们，欧蓬是“打击式教育”。他说，创业这件事情需要付出巨大成本，无论是时间成本、机会成本还是身心健康的成本。

　　“你在创业之前一定要想明白，你付出的东西会很大的，而收益并没有你想的那么大。”

　　“即使你付出了这么大的成本，成不成功，除了你的付出和你的团队之外，很大程度上是由运气决定。”

　　简言之，就是创业之前先做好可能失败的心理准备。带有欧蓬式“底线思维”特色，凡事从坏处准备，努力争取最好的结果。

　　恰如欧蓬自己的创业路，他没有受到好运的眷顾，毕竟刚创业就赶上“非典”疫情。创业成功也不是因为好运从天而降，而是主观意愿上没放弃，没有把最后的两千块钱拿去交房贷。

　　公牛的“蜕变”

　　2011年时，尚德机构的logo是一头五彩斑斓的公牛，寓意取自西方谚语“闯进瓷器店的公牛”，那时欧蓬希望尚德机构能够打破行业的固有形态，闯出一片新天地。

　　2017年，尚德机构在中国自考培训行业市场份额排名第一，大于第二名到第十名市场份额的总和。

　　这一年，尚德再次更换logo，公牛还是那头公牛，但身上的颜色由破碎斑斓的色块，变成了连贯稳固的红、黄、蓝三原色。蓝色代表学员服务端，他们是组织的开始，也是理性之源；红色代表教学端，他们是组织的支撑，也是人文之源；黄色代表产品技术端，他们是组织的发力点，也是科技之源。

　　新LOGO的诞生，意味着尚德机构对未来发展道路的重新审视。“公牛”的使命，不再是打破瓷器店里的瓷器，而是更注重修炼自身，提升凝聚力和核心竞争力。

　　谈到尚德机构未来的发展目标，欧蓬表示，希望未来会做越来越多SKU，不仅仅是学历教育，更多的是提升用户的职业技能方面的培训，更多实操性技能的培训，通过两到三年的时间，做更多新行业的研究。

　　对于更远期的目标，“十年之后，我希望我们是一个国际化的企业。”欧蓬称。