泰康在线陈玮：科技驱动是保险公司寻找未来新增长点的非常关键方式之一

　　中国网财经11月26日讯 由中国网、今日保联合主办的2019数字时代·保险高峰论坛暨中国鼎保险行业颁奖典礼今日在京盛大召开，泰康在线总经理助理兼首席信息官陈玮出席会议并发表演讲。陈玮表示，对于保险公司来说自建生态非常有挑战，对保险公司来说科技驱动的一种方式是自建生态，另一种方式是API，API是有帮助的，把自己的能力通过API的技术手段开放出来，让生态伙伴去搭积木，当然这个过程必须要符合监管要求，所以与你合作的企业必须要有监管许可，才能开展这个合作。但看到更多的是产业链上下游并不是API的经纪，我们是把内部的服务能力完整开放给上下游企业使用共建生态，在科技赋能的基础上达到合作共赢的效果。这是保险公司构建自有生态非常有效的一种方式。所以，有时候在合作过，单独业务上合作的禀赋还不够，怎样通过科技的手段在成本可控的情况下，能够做到彼此的合作共赢，这也是科技驱动的一部分。

　　陈玮同时表示，科技驱动是保险公司寻找未来新的增长点的一个非常关键的方式之一，而连续性科技驱动应该是把科技的能力转换成公司商业价值非常重要的技术。

　　以下为演讲实录：

　　尊敬的魏主席，主办方和各位来宾，我认识已久的朋友们，大家上午好。今天会议的主题是科技重构保险增长力，这个话题非常好。因为每一家公司的增长永远是这家公司发展和讨论的永恒的主题，如何在技术变革和深刻影响行业的趋势下，怎样能够让公司得到长久有序的发展是非常好的话题。

　　我在众安和泰康在线看到不同的发展方式，创新和科技驱动在我眼里其实是不一样的。我认为的创新是点阵式的公司引进新科技能力为公司带来改变的方式，但是科技驱动确是全链条的，单点式的创新并不一定能够为公司带来深刻持久的影响。所以，今天带来的话题是“技术变革下连续性的科技驱动”。

　　对于科技的理解，在每一个管理者的角度来看是两个层面。第一个层面，我们看到纷繁复杂的不仅是保险行业，在各个金融领域带来很多创新点。在关注科技的进步的趋势下，我们看到很多创新来自不同应用的组合。怎么理解这些创新，以及怎样把创新结合起来，这对公司是核心能力之一。但仅仅应用不够，我们也要关注技术的发展，技术往往会带来一些全新的、领先的商业模式。所以，我们看到Gartner每年公布的能力成熟度曲线的应用，每年公布两次，2019年的创新和2018年发生了显著变化。2019年大多数来自AI人工智能的不同领域的创新点，对于企业管理者来说，怎样有效认识新技术能够给企业带来的作用和变革，过早进入技术应用并不一定能够见成效，但过晚错失了技术带来的先发优势，怎样应用新技术进入合适的时间点非常重要。所以，我认为理解不同的科技在不同时间的成熟度比较重要。

　　AI(人工智能)的应用。人工智能的应用，在保险行业呈现出不同的发展阶段。人工智能刚开始应用于营销，因为保险公司最重要的是把保险产品推销出去。所以，我们看到有一些智能的问卷、顾问，甚至传统保险公司带来代理人的培训，这些都有AI介入。这些介入在营销方面展现出一定的能力，随着竞争的加剧和增长逐渐趋缓之后，野蛮增长结束之后，从去年下半年和今年一整年AI技术应用开始逐渐往中后台转移。在运营管理和客户服务都出现了不同的AI的应用。所以，在运营里看到类似像图像的识别，不仅在车险，而且在单证单据上面都有广泛应用，这种应用在运营层面不会带来商业模式或新的增长点的发现，但它是降本增效的。在客户服务上，使用最多的是客户服务机器人，它能够24×7满足客户服务的需要。今天的挑战不在于有没有使用人工智能，而是有没有用好。很多公司在自己的网站上、APP上都有机器人能够提供客户服务，但呈现出来的效果是不同的。这一挑战来自于怎样构建有效的知识库，能够降低运营人员维护知识库的人力成本，提高机器人对于语义的理解，能够很好的满足客户需要，更精准的满足客户的需要，这变成保险公司真正的科技内核。

　　今天我们讲人工智能的应用，有没有不是关键主题了，而是用得好不好。

　　前段时间提到一些区块链的概念。区块链已经长足发展多年，在保险行业过去几年中都有区块链的应用逐渐呈现出来。区块链最本质的特征是怎样在不同公司间数据的流动、共享和运算的几个环节上，能够给保险公司带来巨大的帮助。我观察到很多保险公司提到希望用大数据来开展营销用户画像、反欺诈、风控等应用，但今天面临的困境是在于绝大多数的保险公司缺乏数据来完成这件事情。所以，在缺乏数据的情况下，无论大数据的应用还是人工智能都会造成科技驱动障碍。但我们往往依赖于第三方科技公司，依赖第三方平台数据的时候，又会担心外部商业模式对于本身利益上的冲击。所以，区块链是一个非常好的技术，能够平衡合作过程中的利益分割，这是这个技术最本质的来源。

　　当我们做科技驱动时，是有内外之分的，对内是价值链创新，对外是产业链创新。今天讲的是连续性科技驱动，左边是价值链创新地图。管理者今天在选择有限的科技资源的投入，怎样最大化对公司产生效能，管理者首先看到的是这张地图，才能够结合自己的业务战略、公司战略选择在哪个环节上投入有限的资源去开展创新和科技驱动。如果没有这张地图很难。很多公司都是点阵式的创新，但不具有连续性，没有连续性的创新不会为公司带来有效的价值或者是商业上的回报。

　　再看右边产业链的创新，很多公司从去年下半年开始逐渐往产业链上关注投入资源。我们看到有些保险公司正在通过股权投资的方式投资一些健康服务公司，也有一些公司进入了健康管理领域，包括慢病管理、主动式控费。医疗养老，我所在的公司泰康，泰康在医养结合上在国内做得非常领先。我们看到很多保险公司努力尝试与第三方平台构建属于自己的入口，但第三方入口往往是做平台的，我们做流量入口平台对保险公司不是核心竞争力，平台对于任何一家保险公司定位是一样的。有些公司把资源投向构建自有流量平台，把线下资源转到线上，或者在线上引入新的用户群体和客户群体。

　　财险领域的车险随着竞争加剧，产品同质化非常严重，因为整个产品同质化非常高。保险公司慢慢进入到车生态，投资于车企，上游车辆的企业、制造商以及下游车主生态，这也保险公司在整个产业链上下延伸，这种延伸离不开科技驱动，如果没有一个很好的平台建设和系统建设很难做这种链接，因为这本身不属于同一个垂直领域，保险公司要建立一个稳固的能够把握住利益的生态平台并不简单。

　　有些价值链的创新，举两个例子，一是智能核保，核保对每一家公司无论是寿险还是财险都是非常关键的。这里说寿险。

　　寿险的例子是把过去保险公司几乎所有的核保过程、结果全部数字化，通过数据模型又推动了整个导出一个支持，辅助核保人员做进一步的核保决策。这个案例大家在外面看到很多了，它背后的本质是这家保险公司数据资产是否被重新定义和认识。所以，我们看到很多保险公司很难在核保核赔领域有所建树的非常重要的原因，在于它不具有能够被应用的足够量的数据资产或者没有被足够认识，我们看智能客服机器人典型是降本增效的智能科技应用，像这样一个科技应用对保险公司来说，我们关注的不是有没有应用，而是究竟它能够减少多少人工客服的人员和工作量。这一指标非常明确。根据泰康应用的状况，平均可以优化40%的人工客服的工作量，人员减少不会那么多，但工作量却是能够降低。大量的互联网客户和互联网用户的简单问题的咨询都能通过机器人来完成。

　　这两个案例是价值链里面科技驱动的案例。我们看看产业里面，产业里面第一个是在财产险里的车险，UBI基于用户行为的车辆保险产品，虽然在监管和设计层面上并没有完全放开，但其实是中大型部分财产险公司认识到将来这会是一个趋势。所以大量的再往下游延伸，我们先看到的其实是往下游延伸。我们看到很多科技初创企业在做车辆定价模型，以及做聚合平台，聚合用户驾驶行为的科技公司，其实保险公司都开展合作和尝试。但是从今年上半年，我们看到这远远不够，因为车辆、车企制造业关注到了原来所拥有的车联网的数据，不仅能够被运用到它自己车辆的制造运转上，而且在金融保险领域都能对它产生非常大的价值。所以，特斯拉在美国某一个州，自己结合了美国一家保险公司推出了车辆保险。当然定价的基础是来自它自身的车联网数据。在这种合作中，理论上主动权来自于特斯拉这样的科技公司。

　　中国境内也已经看到有一家财产险保险公司和车辆制造业开展股权合作。这是往前迈进了一大步。

　　在下面的案例中，基于医药服务的保险产品，这是泰康在线非常好的保险产品。药品和保险产品原来是两个层面上的，保险公司大量的是在发生风险的时候提供给我们的被保人，但在中国的医疗环境下，我们要深刻认识到其实有钱不能解决很多问题，社会医疗有很多在医保范围内的用药，在医院其实并不能够百分之百的得到保障，这就是中国的现状。保险公司和商保公司怎样能够推出有效的保险产品，真正帮助到客户，以客户为中心设计保险产品，这是非常关键的。所以，这个产品延伸到药流通的环节上去了，所以这个产品是非常有特点的。

　　在近五年互联网和保险相互融合促进的过程中，我们看到了有一些趋势。最近2019年开始，我们看到第一点，现在很多第三方平台正在自己构建相应的服务能力来服务所属平台的用户或者客户，而这个服务能力在过去其实是属于保险公司的，也就是我们传统所说的保单服务和保单客户服务。所以，这家保险公司必须要关注到。你的价值链和服务链条其实在被解构，在解构过程中怎样保持一种主动和主动求变的姿态非常关键。

　　很多保险公司受限于第三方流量平台的服务费和技术服务费的压力的情况下，都在尝试构建自有的流量平台。这种模式从互联网保险或者从互联网开始以来保险公司从来没有放弃做这样一件事，但成效并不显著，自建流量平台的整个路径怎么走，很多保险公司未必一定能够找到有效的路径。对于中大型企业来说，自建流量平台的路径和方法已经逐渐清晰了，最困难的是中小型、尤其是小型的保险公司，没有累计存量的保险客户非常困难，所以还在慢慢探寻。

　　很多保险公司，原来线下服务场景是提供给客户的，也就是购买了保单以后享有的服务。但今天为了离C端更近，所以很多保险公司放弃了先买保单后享受服务的商业逻辑，开始提供给客户和用户相应的服务，再通过自己的转化能力把这些用户和客户转化成保险的客户，挖掘客户的终身价值。

　　我们也看到很多to B科技企业开展对外科技合作，但是大家必须要有很清楚的认识，赋能to B企业，这家科技公司商业逻辑的本质是只做技术赋能和技术的商业模式，还是与你公司背后C端客户是有关联的，这是两种不同的商业模式。这四个应该说最近一年来，商业模式逐渐清晰起来了，所以在这当中可以分别看到这四类企业都在往这条路走。

　　对于保险公司来说自建生态非常有挑战，对保险公司来说科技驱动的一种方式是自建生态，另一种方式是API，API是有帮助的，把自己的能力通过API的技术手段开放出来，让生态伙伴去搭积木，当然这个过程必须要符合监管要求，所以与你合作的企业必须要有监管许可，才能开展这个合作。但看到更多的是产业链上下游并不是API的经纪，我们是把内部的服务能力完整开放给上下游企业使用共建生态，在科技赋能的基础上达到合作共赢的效果。这是保险公司构建自有生态非常有效的一种方式。所以，有时候在合作过，单独业务上合作的禀赋还不够，怎样通过科技的手段在成本可控的情况下，能够做到彼此的合作共赢，这也是科技驱动的一部分。

　　连续性的创新还是有一些条件的。连续性的科技驱动需要有一些内外部的条件：一是对整个保险公司自己的价值链必须要深刻认识。很多保险公司的价值链画的是一张地图，其实是不对的。保险公司自有的业务重心是不一样的，开展业务的特征也是不一样的，所以价值链是千差万别的，每家公司不一样，尤其是财产险，做的被保标的数量非常多。你也要关注你的生态链，你的上下游企业和合作伙伴到底有那些，每一家公司都有细微差异，了解到生态链以后就知道怎样合作融入别人的生态圈或者构建自己的生态圈。目前来看数据资产是要维持很长时间的话题。大量保险公司怎样运用已经存在在保险库里的数据，或者和其他企业开展合作，能够有效用数据做大数据的应用，这种能力需要长期持续的培养。在不同的场合我说过，做大数据应用，如果没有在数据采集上有一个非常清晰的战略，这家公司今后是很难做大数据应用的。因为大数据应用并不是你能购买过来的，它是通过数据资产在数据资产的基础上才能够构建大数据应用，如果公司并没有大数据的话，要构建大数据应用的能力非常困难。

　　组织文化，怎样构建一个鼓励创新，允许试错的环境。一个创新管理非常好的企业非常不容易，它能够带动整个科技驱动。

　　同时，要关注颠覆式创新，颠覆式创新并不多，因为保险毕竟是金融行业，很多的创新并不是像纯互联网企业可以在商业模式上做自由的流转和切换。颠覆式创新主要来自于中大型互联网企业对于保险行业的进入，这块是大家必须要密切关注的。

　　这张图提到了整个科技驱动下，资本是助推器。有时候我们讲创新或者科技驱动有大量的资本要投入，如果从单点来看，我们做任何一项创新和做科技驱动初期的时候，我们的投入产出其实是无法跟一个商业模式非常成熟或者业务模式非常成熟的财务报表相匹配，所以必须要认识到在做一项创新和科技驱动的时候对于它的财务认识非常关键，但有一些企业是非常好的，尤其有些保险企业非常好的进行了一项融资，通过资本来驱动自己，带动自己科技的创新。这里列的是很多互联网公司都在向保险公司进一步迈进，但保险公司似乎往互联网这块的步履略慢了。所以，保险公司尤其是人寿险是有长期资本的，像泰康收购了拜博口腔，现在叫做泰康拜博口腔医院，在北上广和大型一二线城市都能看到，这就是在大健康战略下怎样通过资本的方式进入垂直领域。

　　泰康保险集团连续两年进入到世界财富500强，在医养结合方面是全国保险集团中非常领先的，拥有非常庞大的线下资源，因为泰康人寿、泰康养老都是十多年的公司。泰康在线是一家只有四年历史的公司，结合线上、线下对整个泰康是非常有期待的，欢迎大家能够了解泰康。

　　科技驱动是保险公司寻找未来新的增长点的一个非常关键的方式之一，而连续性科技驱动应该是把科技的能力转换成公司商业价值非常重要的技术。所以，我相信在技术变革的大环境下，越早开放创新，开展连续性的科技驱动，一定能够产生先发优势，越早的看见未来。谢谢大家！