傅育宁 华润集团董事长，第十二届全国政协委员，香港政府经济发展委员会委员，香港中国企业协会会长，香港总商会理事会理事。傅育宁曾任招商局集团董事长、上海证券交易所和香港交易所上市之招商银行董事长、香港交易所上市之招商局国际董事长、新加坡证券交易所上市之嘉德置地有限公司独立非执行董事、香港交易所上市之香港利丰有限公司独立非执行董事等职。

　　傅育宁毕业于中国大连理工大学，其后留学英国，于1986年获得英国布鲁诺尔大学海洋工程力学博士学位。

　　全国政协委员、华润集团董事长傅育宁称诚信文化正“恢复和重塑”；对“万宝之争”暂不表态

　　2014年4月，原招商局集团董事长傅育宁空降华润担任董事长一职，接替此前涉嫌受贿罪被查的宋林。2016年3月7日，傅育宁对新京报记者表示，宋林带来的影响总体上已经消除，实现对华润诚信文化的恢复和重塑，2014年、2015年业绩实现稳中有增。

　　傅育宁向记者谈及执掌华润两年间做的两方面工作，华润电力煤炭去产能，处理由华润上一任领导人带来的投资失误；以及“业务+互联网”的策略，将传统线下和线上能力相结合。对于“救火队长”的评价，他表示，“可能是商业经验有一定的积累吧”。

　　华润继续保持适度多元化

　　新京报：华润是典型的多元化国企，但有专家反对国企多元化，特别是进入国民消费领域，认为挤占民营企业。

　　傅育宁：这是偏见。垄断性行业应当受到一定监管，垄断会形成暴利，主张国有企业从所有领域都退出来，既不符合中国国情，也不符合市场经济发展规律。

　　从华润所从事的行业来看，绝大多数是充分竞争，靠的是自己的机制和自己的队伍的努力才赢得今天的市场地位。饮料、啤酒、零售，尽管零售今天有困难，仍然是中国最大的零售平台，依法纳税、提供就业，没有任何政府提供的特别优惠。如果在市场上站不住脚，输了，会被市场自然淘汰。

　　我们做得好，在市场上有一席之地，甚至在全球都有影响力，为什么不能做？消费是未来中国经济增长的主要驱动力，国有企业应当在驱动经济增长主要战场发挥作用。

　　新京报：华润布局多元化却多处于传统行业，因此被认为结构转型艰难。你会继续保持这种多元化，还是进行收缩？

　　傅育宁：华润继续保持适度多元化。这是华润多年来历史经验的总结，这种必要的多元化组合，是应对产业周期性变化，应对市场变化的有效方式。

　　过程中，我们会不断评价业务组合，标准是：未来有否有良好的市场支撑，有相应的管理能力，业务本身在市场上是否有一定的竞争力，长期有效服务市场服务客户。

　　新京报：对新兴市场，还是会继续扩张步伐？

　　傅育宁：不能说扩张，这是一个业务组合的概念，会是一个不断的审视、判断、决策的过程，对业务组合进行检讨和回顾。

　　对有竞争力、发展前景的，保持发展力度。努力参与产业创新的过程，把握未来产业发展的机会，早布局早发力。对逐渐失去市场优势的做出调整，通过资产证券化等方式，2015年已经把压缩机业务转出去了。

　　需要“去产能”的不到2%

　　新京报：华润在去产能方面做了哪些事，为什么？

　　傅育宁：在去产能方面我们走得比较早，华润的煤炭业务，两年前开始调整。我国煤炭产能过剩的山西，华润有一部分矿。可以说是处理由华润上一任领导人带来的投资失误。

　　新京报：华润的业务板块中，受“去产能”波及面大吗？

　　傅育宁：过去两年中，内部调整关闭了9座矿井，考虑到煤炭是一个下行的过剩的产业，同时我们手里的矿产资源不具备竞争优势，和未来扭转颓势的希望。加上国家以钢铁煤炭为突破口的去产能安排，正好对我们正在推动的煤炭产业的调整创造更好的条件。

　　目前产业构成中，需要调整，甚至做出关闭安排的企业占比很低，总资产不到2%。煤炭关闭的9个煤矿，对华润大企业来说占比不高，完全有能力在政府支持下做好。

　　新京报：可能遇到的职工安置问题怎么处理？

　　傅育宁：煤矿关闭过程中，不可避免会有员工就业调整，作为负责任的企业，严格按照国家法律办事，比政府要求基本标准做得好一点，体现华润对员工的责任。

　　和上世纪90年代国企减员增效那个时候相比，现在再就业难度大，经济压力大。但需要面对经济增长领域的需要和转岗员工的技能匹配度的问题。比如说，现在的互联网这些新型业态，煤炭的老员工可能就不一定适应。

　　华润能做的是，在诸多产业中，尽量去招煤矿转下来的，只要他愿意，发挥集团内部协同效应。我们在江苏，地产、电力、新能源、零售、医药一共推出400个岗位，给我们的天能(华润电力旗下子公司)。优先招煤炭转岗工人，新能源加快发展，只要煤炭同志愿意去可能吸收一些。有的快到退休年龄了，给补贴补偿，提前退休。

　　线下业务结合线上能力“行得通”

　　新京报：掌管华润后，你对互联网表现出极大关注，如何理解互联网？

　　傅育宁：我既关注互联网技术带给我们的商业机会，也关注互联网技术发展带来的风险。

　　我们的发展思路是，业务+互联网，不是互联网+。有内在逻辑，不是矫情。上网打车、订餐、买票很有效，一旦进入专业领域，涉及到金融、消费领域，原有线下监管有效基础上，增加方便服务客户的渠道。

　　新京报：晚不晚？

　　傅育宁：起步晚了一点，但依据现有客户群提供服务加上互联网技术应用，推动这件事并不晚。华润燃气2000多万户，零售有3000多万，客户群很多，啤酒、医药都有很大的客户群。

　　把互联网在获取大数据方面的能力，在集团内部尽量实现共享。现在华润建立统一的IT中心，数据管理。各项业务在服务客户过程中能更准确发觉需求，更准确提供服务。通过大数据分析，使得服务更有效。

　　新京报：你来之前华润有没有做？为什么有自信可以做成？

　　傅育宁：做过一些小的尝试，目前为止都不成功。我们不会单独搞一个线上平台跟线下平台竞争，策略不是互联网+。这次大数据客户信息系统，就是建立在线下业务基础上，是我们业务+互联网。

　　招商银行的互联网技术的应用是很成功的，就是建立在为招商银行的信用卡客户服务过程中。数据对我们的业务很有帮助，线下业务和线上能力结合，是一条行得通的路。

　　新京报：会直接投资互联网公司吗？

　　傅育宁：我们利用互联网的技术，还是要自己做。不排除和专门的互联网公司合作，也有一定的尝试，主要着力点还是都要插上互联网的翅膀。

　　推动恢复华润诚信文化，队伍已稳定

　　新京报：被评“救火队长”，你身上拥有什么特质？接手后，改变了华润什么？

　　傅育宁：不敢自夸，可能是商业经验有一定的积累吧，做事情比较稳重。这两个特点能看得到。对华润诚信文化的恢复和重塑，起到了推动作用。

　　新京报：华润旗下业务跨各个行业，你怎么迅速“上手”？

　　傅育宁：努力向经验多的同事学习，观察，思考。已经去了十几个省份，拜访地方政府、我们下属企业调查研究。华润现有的业务我都跑过一遍。但还是应该看更多，时间有限。

　　新京报：宋林给华润带来的影响已经消除了吗？

　　傅育宁：可以说总体上消除了。队伍稳定了。2014年、2015年业绩实现稳中有增。

　　新京报：华润三九、双鹤在2014年整合搁浅，被认为是宋林案的连锁反应。为什么停掉？

　　傅育宁：华润三九、双鹤是我来了以后停掉不做的。我认为中药制造和西药制造相通性不强，整合在一起实际作用不大。生产设备不一样，营销渠道，监管都不一样，整合起来没有意义。

　　新京报：旗下其他业务也都独立发展，没有在资本层面再整合的预计？华润集团会考虑整体上市吗？

　　傅育宁：未必是和集团内部的整合，和外部市场整合的机会还是有的。目前没有整体上市计划，各项主营业务都分别上市了。

　　新京报：对于“万宝之争”，华润一直以来都没有做过任何表态？

　　傅育宁：暂时还是不表态吧。