新闻源 财富源

2022年01月18日 星期二

傅育宁:宋林给华润带来的影响已消除

  • 发布时间:2016-03-08 10:18:08  来源:新京报  作者:刘夏  责任编辑:李春晖

  傅育宁 华润集团董事长,第十二届全国政协委员,香港政府经济发展委员会委员,香港中国企业协会会长,香港总商会理事会理事。傅育宁曾任招商局集团董事长、上海证券交易所和香港交易所上市之招商银行董事长、香港交易所上市之招商局国际董事长、新加坡证券交易所上市之嘉德置地有限公司独立非执行董事、香港交易所上市之香港利丰有限公司独立非执行董事等职。

  傅育宁毕业于中国大连理工大学,其后留学英国,于1986年获得英国布鲁诺尔大学海洋工程力学博士学位。

  全国政协委员、华润集团董事长傅育宁称诚信文化正“恢复和重塑”;对“万宝之争”暂不表态

  2014年4月,原招商局集团董事长傅育宁空降华润担任董事长一职,接替此前涉嫌受贿罪被查的宋林。2016年3月7日,傅育宁对新京报记者表示,宋林带来的影响总体上已经消除,实现对华润诚信文化的恢复和重塑,2014年、2015年业绩实现稳中有增。

  傅育宁向记者谈及执掌华润两年间做的两方面工作,华润电力煤炭去产能,处理由华润上一任领导人带来的投资失误;以及“业务+互联网”的策略,将传统线下和线上能力相结合。对于“救火队长”的评价,他表示,“可能是商业经验有一定的积累吧”。

  华润继续保持适度多元化

  新京报:华润是典型的多元化国企,但有专家反对国企多元化,特别是进入国民消费领域,认为挤占民营企业。

  傅育宁:这是偏见。垄断性行业应当受到一定监管,垄断会形成暴利,主张国有企业从所有领域都退出来,既不符合中国国情,也不符合市场经济发展规律。

  从华润所从事的行业来看,绝大多数是充分竞争,靠的是自己的机制和自己的队伍的努力才赢得今天的市场地位。饮料、啤酒、零售,尽管零售今天有困难,仍然是中国最大的零售平台,依法纳税、提供就业,没有任何政府提供的特别优惠。如果在市场上站不住脚,输了,会被市场自然淘汰。

  我们做得好,在市场上有一席之地,甚至在全球都有影响力,为什么不能做?消费是未来中国经济增长的主要驱动力,国有企业应当在驱动经济增长主要战场发挥作用。

  新京报:华润布局多元化却多处于传统行业,因此被认为结构转型艰难。你会继续保持这种多元化,还是进行收缩?

  傅育宁:华润继续保持适度多元化。这是华润多年来历史经验的总结,这种必要的多元化组合,是应对产业周期性变化,应对市场变化的有效方式。

  过程中,我们会不断评价业务组合,标准是:未来有否有良好的市场支撑,有相应的管理能力,业务本身在市场上是否有一定的竞争力,长期有效服务市场服务客户。

  新京报:对新兴市场,还是会继续扩张步伐?

  傅育宁:不能说扩张,这是一个业务组合的概念,会是一个不断的审视、判断、决策的过程,对业务组合进行检讨和回顾。

  对有竞争力、发展前景的,保持发展力度。努力参与产业创新的过程,把握未来产业发展的机会,早布局早发力。对逐渐失去市场优势的做出调整,通过资产证券化等方式,2015年已经把压缩机业务转出去了。

  需要“去产能”的不到2%

  新京报:华润在去产能方面做了哪些事,为什么?

  傅育宁:在去产能方面我们走得比较早,华润的煤炭业务,两年前开始调整。我国煤炭产能过剩的山西,华润有一部分矿。可以说是处理由华润上一任领导人带来的投资失误。

  新京报:华润的业务板块中,受“去产能”波及面大吗?

  傅育宁:过去两年中,内部调整关闭了9座矿井,考虑到煤炭是一个下行的过剩的产业,同时我们手里的矿产资源不具备竞争优势,和未来扭转颓势的希望。加上国家以钢铁煤炭为突破口的去产能安排,正好对我们正在推动的煤炭产业的调整创造更好的条件。

  目前产业构成中,需要调整,甚至做出关闭安排的企业占比很低,总资产不到2%。煤炭关闭的9个煤矿,对华润大企业来说占比不高,完全有能力在政府支持下做好。

  新京报:可能遇到的职工安置问题怎么处理?

  傅育宁:煤矿关闭过程中,不可避免会有员工就业调整,作为负责任的企业,严格按照国家法律办事,比政府要求基本标准做得好一点,体现华润对员工的责任。

  和上世纪90年代国企减员增效那个时候相比,现在再就业难度大,经济压力大。但需要面对经济增长领域的需要和转岗员工的技能匹配度的问题。比如说,现在的互联网这些新型业态,煤炭的老员工可能就不一定适应。

  华润能做的是,在诸多产业中,尽量去招煤矿转下来的,只要他愿意,发挥集团内部协同效应。我们在江苏,地产、电力、新能源、零售、医药一共推出400个岗位,给我们的天能(华润电力旗下子公司)。优先招煤炭转岗工人,新能源加快发展,只要煤炭同志愿意去可能吸收一些。有的快到退休年龄了,给补贴补偿,提前退休。

  线下业务结合线上能力“行得通”

  新京报:掌管华润后,你对互联网表现出极大关注,如何理解互联网?

  傅育宁:我既关注互联网技术带给我们的商业机会,也关注互联网技术发展带来的风险。

  我们的发展思路是,业务+互联网,不是互联网+。有内在逻辑,不是矫情。上网打车、订餐、买票很有效,一旦进入专业领域,涉及到金融、消费领域,原有线下监管有效基础上,增加方便服务客户的渠道。

  新京报:晚不晚?

  傅育宁:起步晚了一点,但依据现有客户群提供服务加上互联网技术应用,推动这件事并不晚。华润燃气2000多万户,零售有3000多万,客户群很多,啤酒、医药都有很大的客户群。

  把互联网在获取大数据方面的能力,在集团内部尽量实现共享。现在华润建立统一的IT中心,数据管理。各项业务在服务客户过程中能更准确发觉需求,更准确提供服务。通过大数据分析,使得服务更有效。

  新京报:你来之前华润有没有做?为什么有自信可以做成?

  傅育宁:做过一些小的尝试,目前为止都不成功。我们不会单独搞一个线上平台跟线下平台竞争,策略不是互联网+。这次大数据客户信息系统,就是建立在线下业务基础上,是我们业务+互联网。

  招商银行的互联网技术的应用是很成功的,就是建立在为招商银行的信用卡客户服务过程中。数据对我们的业务很有帮助,线下业务和线上能力结合,是一条行得通的路。

  新京报:会直接投资互联网公司吗?

  傅育宁:我们利用互联网的技术,还是要自己做。不排除和专门的互联网公司合作,也有一定的尝试,主要着力点还是都要插上互联网的翅膀。

  推动恢复华润诚信文化,队伍已稳定

  新京报:被评“救火队长”,你身上拥有什么特质?接手后,改变了华润什么?

  傅育宁:不敢自夸,可能是商业经验有一定的积累吧,做事情比较稳重。这两个特点能看得到。对华润诚信文化的恢复和重塑,起到了推动作用。

  新京报:华润旗下业务跨各个行业,你怎么迅速“上手”?

  傅育宁:努力向经验多的同事学习,观察,思考。已经去了十几个省份,拜访地方政府、我们下属企业调查研究。华润现有的业务我都跑过一遍。但还是应该看更多,时间有限。

  新京报:宋林给华润带来的影响已经消除了吗?

  傅育宁:可以说总体上消除了。队伍稳定了。2014年、2015年业绩实现稳中有增。

  新京报:华润三九、双鹤在2014年整合搁浅,被认为是宋林案的连锁反应。为什么停掉?

  傅育宁:华润三九、双鹤是我来了以后停掉不做的。我认为中药制造和西药制造相通性不强,整合在一起实际作用不大。生产设备不一样,营销渠道,监管都不一样,整合起来没有意义。

  新京报:旗下其他业务也都独立发展,没有在资本层面再整合的预计?华润集团会考虑整体上市吗?

  傅育宁:未必是和集团内部的整合,和外部市场整合的机会还是有的。目前没有整体上市计划,各项主营业务都分别上市了。

  新京报:对于“万宝之争”,华润一直以来都没有做过任何表态?

  傅育宁:暂时还是不表态吧。

热图一览

  • 股票名称 最新价 涨跌幅