这是一家与众不同的综合性金融企业。

　　套用中国平安集团(下称中国平安)总经理任汇川的话，这份貌似矛盾的超然来自三栖叠加—发轫于深圳一隅、最国际化，以及最互联网化。

　　于中国平安深圳总部办公室初见任氏，与印象中传统金融家形象相匹配的老成持重、老气横秋一概不搭，年轻、活力、时尚到令人诧异，且这并非来自衣着，而关乎气质和状态。

　　同一天下午，在中国平安CFO(首席财务官)姚波接受完《投资时报》记者专访后(姚波独家专访报道详见本期《投资时报》15版《姚波：一位CFO眼中的互联网金融別有奥妙》)，办公室一墙之隔的任汇川刚结束电视电话会议。

　　45岁的任，是中国平安迄今最年轻的本土高层管理人员，也是平安集团年轻管理团队的典范。1992年加入平安时，任汇川不过23岁，从分公司电脑技术基层岗位起步，22年间，他已历经十余个岗位升迁，直至登上集团之巅(截至12月24日平安之夜，中国平安A股市值5167亿元，H股市值6276亿港元)。

　　或许这种经历，令任之个人风格更为简单、开放，没有距离。“喜欢跟兄弟姐妹一起打仗”、“做工作要开心”，“讨厌一出门鸣锣开道”，这是任交换给记者的感受。此时他的案头，正放着深圳另一家知名企业—万科王石的著作《让灵魂跟上脚步》。不难理解，偏好马拉松的任汇川，对此书必定钟爱，因为书中传递的不仅有坚韧，主文提及的玄奘西行，起点，也是任汇川的故乡西安—古长安所在。一千余年前，三藏取经经历17个年头，而平安却已跑过了26年历程，且远未至尽头。不久前举行的上海马拉松任以2小时6分8秒完成了半程，他并不满意。还好，之后的深圳马拉松，他缩短了近五分钟。

　　长跑正在成为这个国家最时尚的某种修炼。有意思的是，任汇川并不把“时尚”二字留为己用，而用于描述中国平安的后起之秀—互联网团队。

　　在平安内部，衣着不同，代表着对文化的包容。典型如经常加班的互联网团队，衬衣举凡是不穿的，偶现时装、拖鞋。

　　与他们不一般的是，任汇川等集团里多数传统金融业务单元的人士，坚持穿西装、打领带。因为，这更符合金融人的定位。

　　一个半小时的采访途中，兴之所至，任汇川会拿起一摞白纸，在记者面前手绘6张图样，详细拆解平安的各路战略，下笔时酣畅淋漓恣意汪洋的痛快，唯爱跑者才能体会和享受。而仔细消化他纵横驰骋的思维，更易读懂，为何平安集团在金融互联网以及互联网金融领域，屡有佳作。

　　对于金融从业者而言，无论是平安的互联网金融、抑或金融互联网业务，一言一行均令他们百般琢磨，而关乎“大老板”马明哲手机里究竟存了多少个APP，也是业内一个不解之谜。任汇川虽没仔细算过具体数字，但他剧透给《投资时报》记者的情报，足以点睛—APP七八屏可能是有的。

　　照此计算，140个左右APP的海量，几家大型企业统帅能敌？

　　四驾马车这样并驾齐驱

　　《投资时报》：“平安战车”有四驾马车—银行、保险、投资、互联网，讲讲你主管的投资这块吧。

　　任汇川：投资板块涵盖的内容，最大一块是资产管理，上海的资产管理公司管理的资产约1.5万亿，其中1.3万亿主要来自平安内部，如寿险业务；还有近1900多亿是外部资金，远到卡塔尔、近到国内的保险公司；另外就是香港资产管理公司，大概三百亿左右。

　　第二块是平安信托，然后还有平安不动产，这是我们专门为险资和客户去做的不动产开发、物业管理的公司；另外包括平安证券、平安大华基金，还有平安罗素，都属于投资类的。

　　我个人还多管了几块业务，比如信用保障保险，属于银行类业务，单独看事业部的话，信保业务已经成为集团第四大利润贡献体。

　　《投资时报》：前面几个利润贡献体是？

　　任汇川：如果论绝对额，前三是银行、寿险、产险。但若论归属于母公司的贡献，寿险跟银行颠倒过来，因为银行的股权我们占比是58%，寿险几乎是百分之百。

　　从整个资产管理业务来讲，它的特点，一是轻资本，如果资本市场给估值的话，它应该会高过银行和保险这两个比较耗费资本的行业。它的贡献有双重，一是自身商业模式带来的资产管理费，二是帮助委托方去获得更高投资收益。比如说，帮助保险资金提高收益。

　　另外，它也可以帮助第三方客户。它在整个平安金融的战略里边，主要作用是提供更多、更好的金融产品。除了中投和国寿，平安的资产管理公司现在是国内第三。信托公司也名列前茅，但正如你们所说，证券、基金业务，也包括银行，都还是同业中游，甚至靠后一点的排名。

　　《投资时报》：怎么看这些业务单元的差距？

　　任汇川：我这样看这个问题。平安形成现有格局，有相当程度有其历史成因。我们是保险起家，成立时中国就三家保险公司，从那个起跑线上跑，现在变成第二位，个别领域成为第一名。保险主业有先发优势。

　　目前我们是金融全牌照，很多牌照之所以要布局，是因为产品补缺。这个产品缺，但客户可能需要，所以我们当然会有计划，让每个子公司在各自领域里都能有一个超越行业平均发展速度的发展，绝对指标一般定不准，但跟行业比，比较准。

　　不见得每个子公司都能那么快达到行业前三名，但在金融集团里面它依然具有价值，因为它能帮我们丰富、完善产品线。如果单看我们几个子公司的规模排名，不一定很靠前，但它们提供的产品服务、质量，还是能达到我们的要求。就这个意义而言，从估值来讲，投资者对我们综合金融优势还没有完全理解、看透和接受。

　　《投资时报》：不能理解有两种，一种是选择性的，一种是没发现的。你觉得哪种因素更大？

　　任汇川：第一种占小部分，后面一种占大部分。第一种有点人云亦云，比如说金融风暴后，看到西方金融集团的趋势是在分拆，就对国内模式也存有疑问。

　　但我们跟国外不一样，其一，中国的金融市场、金融服务本来就不如人家发达，存在着一种走捷径、用综合金融直接去覆盖的可能性。

　　一个可比的例子就是美国的电商为什么不如中国电商这么有摧毁力？是因为它过去的商业太发达。大部分美国人开车15分钟之内，就能找到很大的商场，它的商业性消费需求早被覆盖掉。但你看中国的电商，特别是在二三线城市，因为没有麦德龙、没有家乐福、没有沃尔玛，电商让他们消费达到了跟大商场一样的品质。所以电商在中国市场反而更快，它走了个捷径。

　　中国金融也有这样一个特点。我们的综合金融还在路上，但有些趋势已经显露。

　　比如以前的深发展银行和老平安银行，零售业务不是特别强。这两年平安入驻后，平安银行零售增长非常快。平安银行信用卡的个人开户数量相当大一部分来自于我们寿险营销员和电话直销，通过寿险和财险业务，将客户“迁徙”过去，这样的比例很高。大口径看，信用卡客户有57%以上源自综合金融，是集团内其他渠道客户迁徙的。

　　所以尽管平安银行在股份制银行里还排在后面，但有平安集团庞大的8000万客户群和庞大的品牌、强大的后台支持，个人业务的增速会远超过同业。

　　让人叹之的券商新格局

　　《投资时报》：我们听闻平安正在调整旗下证券公司的业务模式。比如，以前平安证券IPO也就是投行业务较强，但做完一单IPO后客户也就没了，没有持续性。你们想改变这种传统生态？

　　任汇川：对。它不是一个持续让客户价值增值、跟客户一起成长的过程。我们未来要做的是，以投行为切入点，做伴随企业成长的综合金融服务提供商，比如提供银行贷款、资产证券化、债券融资、市值管理等。以往券商的从业人员是一单业务几千万金额，从中拿奖金，项目结束后就再见，所以他恨不得赶快弄好。

　　现在我们要做的是持续性服务，随之而来，奖金方案、考核机制都要改变，要实现类似延续发放的责任连作制，业务产品线全部拉宽。除去投行业务，固定收益、经纪业务也都这样。我们希望平安证券能升级为一个线上券商。对公业务，则希望它能变成一家企业生产的伙伴，做“投行+商业银行”模式。

　　现在平安证券管风控的执行官是郭志刚，以前他在民生银行，后来在平安银行管小微企业；然后我们还请了美国银行回来的一位人士出任CTO(首席技术官)，做中后台管理。请这么多银行背景的人加盟，是希望从商业银行的思维角度，来促进整个平安证券业务转型，帮企业做综合性金融服务。

　　《投资时报》：这种提法和模式，在券商里边确实比较新鲜。

　　任汇川：商业银行的人，讲风控。而且，这种模式能让我和企业形成长期合作关系。几类金融业务里，应该说投行、商业银行和资产管理，跟企业伴随关系最紧密，长期保持很好的感情和沟通的是资产管理，往往跟一个客户跟十几年，保险也是这样，经常会服务某个大客户所有的风险管理方案，客户的依赖性很强；居中的是商业银行，投行是最投机性的。我们给证券公司提的战略转型方向，就是往商业银行和资产管理业务方向转。

　　护城河两岸的攻防术

　　《投资时报》：是否可以这样理解，转型过程中，平安试图以这样一个方式，形成从小到一个自然人、大到一个企业的强粘连，但会不会有这种状况，客户或是用户觉得你控制太紧，反粘连你？

　　任汇川：这种理解非常对。解释这种情况，可能要稍微往前推一下，讲讲对公业务和个人业务不太一样之处。我们内部也有同事问过这个问题，就是平安集团现在的战略叫做“零售综合金融”，那我们的对公业务情何以堪？

　　其实做金融，往大了讲，一边是资金端，一边是资产端。资产端需要融资，资金端提供资金，金融机构就是中介。

　　如果看中国的资金端，现在是个人和企业都有。但我们都知道，将来的个人财富一定会越来越大。因为企业里边有相当一部分钱是不拿出来，自己玩的，比如通过自己的财务公司。而个人储蓄没人帮他去管理。所以，作为金融机构，你从个人端拿到的钱，将来一定大于企业。

　　反过来资产端就不一样了，资产端肯定是企业更大，个人小。对平安来讲，做大企业端的目的，是在资产方面提供需求、提供产品。如果你这方面不强的话，就无法服务好个人端。

　　所以即便是主打个人零售综合金融，也要服务好企业，要利用你很强的对公业务服务能力，把它变成产品，提供给个人。这是我想说的第一件事情。

　　第二件事情，关于客户和用户。

　　为什么平安现在要搞衣食住行，要搞互联网金融？其实是给我们8000万客户的服务升级。

　　我们跟互联网的对阵是反过来的。你看互联网企业和传统企业之间的关系，相比“BAT”，可能平安跑得远一点，和企业更近。尽管我们觉得金融企业与“BAT”之间有很宽的护城河，依然觉得人家可能会过河来，所以，平安就干两件事情，一件事情是往护城河那边的互联网企业方向走，这个战略的意图是说，我们不能仅仅防守，这不是打仗，而是需要共同去创造新模式，它是创造性颠覆，而不仅仅是改变一点服务形态。

　　第二件事情是往回做。护城河对岸叫互联网金融，河这边叫金融互联网。

　　河对岸的互联网企业，不论是做社交、电商、购物还是其他垂直，都是先有场景，让用户离不开它。所以我们以现有8000万客户作为内圈，干的另外一件事情就是继续“搭圈”，在内圈外边再搭一个圈，将陆金所、万里通、平安好房、平安好车、平安健康这个圈搭完后，外边全是用户。

　　《投资时报》：将来会不会有“平安好玩”呢？

　　任汇川：其实万里通积分平台下面就有“平安好玩”，有游戏等。这些圈子搭完之后就是个交易平台，如果它的用户不向金融转化的话，它几乎就是一个纯粹的互联网公司。但我们希望的是，在用户转化为客户的过程中间，把我们的金融服务嵌入进去。

　　中国老百姓将来最大的消费是两类，一类是金融消费，什么叫金融消费？买双鞋、买个奶粉，就是几十块钱、几百块钱，金融消费是动辄几万、几十万去买产品；另一类是健康消费，暂且不表，我们也在做。

　　最后一点也很重要。就是平安过去给我们的深深烙印是，它是一个单向链条，从供应商、产品设计到制造、分销，最后到业务员。谁都知道，平安最强的就是销售，但过往模式都在变换，因为客户端的要价能力变得更强，他随时可以说再见、随时可以把APP卸载，反粘连。所以要改变思维方式，它颠覆的不仅是一个产业的利润，颠覆的是产业生态、产业生长环境。

　　舆论焦点中的陆金所

　　《投资时报》：说到这，争论较多的是，陆金所的产品之所以成交率这么高，是因为后面有平安的担保，无论这个信用背书是否存在，都因有平安而带来一种不可低估的作用。但一旦你变成一个开放式平台，平安会不会“脱担保”？因为作为父亲，愿意对自己的儿子进行信用保障，但如果卖张三李四家的东西，你再担保会影响到整体信誉。

　　任汇川：这是个非常好的问题。开始阶段，假如你就把一个大家不太了解和接受的东西抛下来，是很难接受的。所以陆金所早期的P2P是有担保的，主要是天津担保公司提供担保，到现在才慢慢推出无担保产品。

　　陆金所将来有两个方式继续推进相关业务。一是由产品提供方对产品进行担保，陆金所负责发行，也就是卖掉。一般来说，产品卖完就结了，投资者只有等着到期。但陆金所还给投资者提供市场，让这些产品变得有流动性，这就引申出陆金所要做的第二件事情—作为一个市场管理员要做的事情，充分揭示风险、评级分类，然后再让投资者选择。

　　《投资时报》：目前这类产品国内评级公司并未涉足，平安会不会做一个评级？

　　任汇川：陆金所内部，就在建这样一个评级体系。

　　《投资时报》：内部？如果将来要将陆金所定位为一个平台，它应该是开放的。

　　任汇川：这是另外一件事情，我们想申请成立一家独立的第三方征信公司。如果陆金所愿意用，可以用征信公司的评级。

　　目前来讲，我们觉得还没有特别好的第三方征信可以信赖。尽职调查做的水平高低，你们将来可以看我们的。

　　投资的内核究竟该是啥

　　《投资时报》：我们还注意到一个有意思的现象，平安集团对旗下公司大部分都是控股，有何特殊含义？

　　任汇川：除了平安银行的股权占比是58%外，其他几乎都是100%或90%多。这种模式的好处是，可实现准事业部型的管理方式，并且不损害股东的利益，因为股东利益一致。

　　第二个就是管理文化和综合金融战略一直坚持不变，结合比较紧密。不少公司更多是偏向于股权投资，属于财务投资型的。从与业务的结合度来讲，平安应该是略微领先的。

　　不仅业务结合紧密，子公司和子公司之间文化上也可以协同。我们的考核指标里边，就有互相帮助这种指标，文化上互相协同和帮助。而且，内部的一些组织架构，如团队综合金融委员会、管理客户综合金融委员会、个人客户综合金融委员会等，都会为此提供帮助。

　　另外一个，我不得不讲，保险的投资，还要遵循保险公司规律。保险公司的负债就是保单，它的投资不见得有专门的投资公司那么彪悍、那么锐利、那么有魄力、那么会抓机会，保险投资最终讲究的是要与保险覆盖相匹配，否则错配太多，长期容易出问题。博中了，可能获得很多收益；博不中，你后面的保单可是成千上万老百姓的钱。首要的是，合法合规。

　　第二个，应该做好和负债的匹配。每个领域里边，我们会做战略资产配置。全球过去一百年间的历史告诉我们，保险公司投资做得好，有87%来自于配置做得好，只有13%来自于品种以及短期的操盘。就此而言，我们更应从客户的资产配置角度，从客户买这张保单的想法出发去帮他做配置。由此衍生的第二层问题，是海外配置。现在人民币升值有放缓趋势，海外配置的额度未来会比以前加大。

　　海外投资、并购并不是件容易的事情，有很多中国企业在海外并购时，文化输出都会产生问题。但也有好的案例，像联想并购IBM的PC业务就非常好，当然它恰逢IBM转型。