“独立法人”身份，保证了20年来民生银行业务从无行政干预，使民生银行真正实现了自主经营、自谋发展、自负盈亏、自担风险的独立自主的发展道路，也为民生银行真正实现现代企业治理结构和创新各项管理机制奠定了坚实的基础。

　　在民生银行工作八年，我觉得在筹备期间和开业初期所做的三件大事，在当时是非常具有开创意义的，这不仅为民生银行的顺利开业和初期辉煌奠定了良好基础，而且为民生银行的长远健康发展铺就了一条康庄大道。这三件具有开创意义的大事是：

　　“独立法人”的身份

　　在民生银行筹备期间和创业初期，总有不少业内人士提抛出这些疑问：“民生银行是谁的银行？”“民生银行的上级主管单位是什么？”“民生银行到底归谁领导？”就连行里不少员工也为民生银行的出身和归属而忐忑不安，惟恐失去了当时所有银行都有的“婆婆”。

　　面对这些疑问，民生银行管理层在深入学习《公司法》和《商业银行法》的基础上，坚定地认为，既然民生银行是由全体股东投资组建的，它就应该由全体股东投入的全部法定资本对外承担一切法律责任，全体股东也应该负起民生银行的一切社会责任。随后，民生银行在财政部办理了“中央级金融企业”登记，在外交部办理了独立的外事审批权，“独立法人”的身份得到进一步明确。

　　这个“独立法人”身份，看起来只是对民生银行企业性质的一种确认，但它却使民生银行真正走上了自主经营、自谋发展、自负盈亏、自担风险的独立自主的发展道路，也为民生银行真正建立现代企业治理结构、创新各项管理机制奠定了坚实基础。

　　建立现代企业治理结构

　　民生银行是严格按照《公司法》和《商业银行法》发起设立的，产权清晰，有条件建立完善的公司治理结构，从而建立真正意义上的现代商业银行企业制度。

　　民生银行首先确认了股东大会为最高权力机构。它可以选举董事会、监事会，审定银行的经营方针及计划，决定银行的预决算及收入分配计划等重大事项。它选举产生的董事会为股东大会闭会期间银行最高决策机构，除了履行股东大会交办的各项决策外，可以决定行长及高管的聘任和解聘。监事会成员除列席董事会所有会议外，还负责监督董事会及经营班子执行股东大会各项决定的情况。行长一经董事会聘任后，即成为银行日常经营活动的最高负责人，负责将股东大会及董事会的决议落到实处。由此，民生银行将所有权和经营权彻底分开，股东及其董、监事不得以个人身份干预银行经营活动，保证了行长独立自主地行使经营权。

　　民生银行实行这种现代企业治理结构是认真的、自觉的，是贴近市场、稳健发展的自然要求。民生银行还持续开展了一系列探索和实践，取得了显著成效，形成了民生银行独有的公司治理特色。这在当时的中国银行业尚属首创，它不仅保证了银行的健康发展，而且使民生银行在成为公众上市公司时不存在任何转型的困难，为民生银行进一步发展壮大打下了良好的组织基础。

　　在新体制下不断创新机制

　　多年来，人们常常把民生银行20年来取得巨大成功的原因归结为“一个新体制、三个新机制”。

　　其实，民生银行实行民营股份制，是国务院批准民生银行成立时就明确了的。但如何保证民生银行在这种新体制下生存、发展、壮大，就必须大胆创新，探索建立不同于其他银行的经营管理机制。民生银行探索建立的这套全新的经营管理机制，主要体现为“激励机制”、“约束机制”和“保障机制”三个方面。

　　“激励机制”的重点是激励员工的工作积极性和创业主动性。为此，我们实行了按劳取酬的基本制度。薪酬制度向市场倾斜，实行以利润为中心，利润与工薪、费用两挂钩的政策，使得员工创利的积极性空前高涨，员工收入也水涨船高，从而使民生银行的资本利润率水平和员工收入水平一度名列全国银行业的前茅。

　　“约束机制”的核心是风险约束。民生银行从一开始就十分重视资产质量，在以利润为中心的前提下，实行风险资产的利润倒扣机制，使利润双挂钩和风险双挂钩有机地统一起来。同时，在全行实行以风险约束为核心的政策约束、制度约束、行为约束的全方位约束，保证了民生银行多年来不良资产始终保持较低水平，而服务质量始终保持较高水平。

　　“保障机制”是为使员工无后顾之忧、全身心地投入民生银行的事业和个人成长之中，在为员工成长不断开拓黄金通道的中心思想指导下，民生银行长期坚持员工的职业培训，不断出台政策解决员工住房、医疗、养老等问题，逐步提升了民生银行员工的各项保障水平。

　　体制问题解决后，会有一个相对的发展稳定期，但机制的创新却是一个有始无终的过程，它的丰富和完善将永远在路上。20年后的民生银行，仍将以民营银行的出身、民营企业的机制立于中国银行业之林，仍将积极进取、勇于创新，致力成为中国上市银行的佼佼者。在20岁生日之际，我衷心祝福民生银行越办越好！