□韩召和

　　执行力已成为衡量企业管理水平和判断企业战略落地能力的重要标尺，未来企业的组织执行力必将会成为众多企业的市场核心竞争力，如何提升企业的组织执行力，将成为每个企业管理者必须关注的核心问题。

　　执行力其实是一个大概念，它包括组织执行力和员工执行力两个层面。从企业发展的角度来看，企业更应该强化的是组织执行力，因为组织执行力就是企业的战略目标落地实施能力。一个企业组织执行力的强弱直接决定了这个企业战略目标的实现程度、实现速度和调整速度。

　　企业执行力差只是表象，而管理不善才是本质，原因如下——

　　战略不清晰：企业没有制定清晰的战略目标，或者是战略目标制定的不合理而缺乏可操作性，或者是摇摆变化不定，导致企业内部日常经营管理活动缺乏战略指引和方向性，大家为了做事而做事，而不是为了企业目标而做事。

　　架构不合理：企业治理结构不完善，组织架构设置不合理，部门职能定位不清晰，岗位职责划分不明确，管理授权不合理，汇报指挥交叉重叠、责权利不对等，这一系列都会影响到企业组织执行力，而且这些东西如果没有梳理清楚的话，很容易造成企业内部出现推诿扯皮、避重就轻、管理内耗和执行力低下等问题，也很容易挫伤管理者与员工的工作积极性。

　　制度不完善：中国的很多企业并不缺乏制度和流程，但它们面临的最大问题是制度和流程执行不力，尤其是缺乏制度和流程产生与执行的保障机制。

　　人员不匹配：人是影响企业组织执行力和个体执行力最为重要的能动性因素。企业管理者和员工队伍的素质、能力和经验等，都会影响到他们对企业战略、经营计划和工作执行的不同理解与表现，企业“帅”“将”“兵”的配置失衡或者不合理也是导致组织执行力低下的重要原因。

　　监督不到位：国人不喜欢被他人监督，很多企业管理者也不愿意去指导和监督下属，更乐意发号施令、安排布置工作和等待下属汇报，却很少去关注和监督下属工作执行的动态过程。大量的管理实践证明，如果没有工作过程的监督、指导、矫正和结果的评估考核，很多管理工作是无法达到预期效果和预期目标的。原因很简单，因为很多员工都喜欢“走捷径”和“找借口”，有的甚至惰性也很强。

　　奖惩不配套：没有考核就没有管理，没有奖惩，考核就会形同虚设，那员工就会吃大锅饭，有大锅饭吃谁还想着去努力工作？所以，企业没有建立科学、配套的薪酬与奖惩考核激励机制，或者出现机制执行不力等问题时，也会严重挫伤管理者和员工的工作积极性与工作执行力。

　　文化不强势：很多企业倡导“无为而治”和“以人为本”的自主式柔性管理文化，这种尊重人性和人权的管理思维出发点本无可厚非，但是任何的管理思想、理念、模式和做法必须要结合不同企业的独特土壤环境。大量的管理实践证明，大部分企业靠组织成员“自觉”或“自律”是无法实现企业预期管理目标的。另外，沟通文化缺乏也是影响组织执行力的重要原因。

　　老板不表率：他们在管理中经常要求下属严格执行和遵守公司规章制度，而自己却很少带头执行或者主动自觉去维护企业管理制度的严肃性和权威性。有句古话叫做“上梁不正下梁歪”，对于老板的言行举止，组织成员都会去效仿或受到影响，自然越往下执行力也会越差。

　　企业组织执行力低下与企业老板、管理团队和员工三者都是密不可分的。首先，老板应该是企业执行力差的第一责任人，因为企业管理本身就是一把手工程，企业的发展战略、组织建设、流程优化、文化建设、人员选用和激励机制建设等都是企业老板管理的重点，老板不仅要重视组织执行力建设，更要带头践行和推动组织执行力建设。其次，管理者应该是组织执行力低下的第二责任人，因为作为管理者本身就有通过计划、统筹、组织、协调、安排、跟踪、监督和考核激励等手段，去推动工作执行落地的责任和义务，执行力差本身是一种管理失职或者不胜任的表现。员工是组织执行力差的第三责任人，工作中有令不行、抱怨、牢骚、抵触、拖延、打折扣、找借口、扯皮内耗等都是员工工作执行力不佳的重要表现。

　　提升组织执行力是一个系统工程。首先，企业老板应该敢于承担组织执行不力的首要责任，明白自己在执行力改善中应该发挥的作用和角色。其次，企业老板应该组织自己的管理团队和核心骨干人员，针对本企业中影响组织执行力的各种因素进行系统分析、梳理和总结，真正找到制约组织执行力的关键因素，然后再针对各种原因有计划地进行梳理、整改和落实。只有企业针对自身组织执行不力的原因下决心彻底分析、梳理和整改及长期坚持后，这个企业的组织执行力才会真正有所改观和提升。