昨日，记者从李宁公司了解到，该公司的组织架构将做一次大手术，从之前的以“职能”为导向的扁平化管理转向更聚焦“产品和生意”的垂直化管理，成立品类事业部集群。这次调整还被李宁看做该公司战略变革调整“基本结束”的节点，表明李宁公司进入发展新阶段。

　　 以架构调整宣告新开始

　　李宁公司的这次调整是在现有公司架构的基础上，“垂直整合”核心品类事业部集群，实现每个核心品类从市场分析、商品规划、产品规划、产品设计、上市规划、销售渠道策略、消费者沟通方案等七大体系形成垂直一体化管理。事业部群组负责人向董事长李宁汇报日常工作。

　　李宁公司相关负责人称，此前李宁公司的管理主要是“扁平化”管理模式，即以“职能”为导向，每个不同部门统管旗下产品。这一次调整后，则可提升核心品类整体运营效率。“从组织架构上讲，品类事业部的设立将简化内部流程，降低业务运营过程的沟通和管理成本。”该负责人称。

　　李宁公司2012年7月启动的变革计划，聚焦核心运动品类，确立了以篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活为核心的五大品类经营策略。按照李宁公司此前提出的转型“三步走”，截至去年，李宁公司应已走完第二阶段，随后的第三阶段便是用2-4年的时间着手改造业务模式，提高零售效率和投资回报率。

　　转战小众多元化必经之路

　　鞋服行业独立评论人马岗分析称，这种架构上的调整对于李宁公司确有积极作用，且这种模式在体育用品行业并不鲜见。“有的品牌力更强的公司，几年前就已经开始做了，这种做法使独立部门的自主性更强。”另有观点称，李宁公司的核心品类事业部运营方式是目前互联网企业常用的垂直管理运营模式。

　　以互联网服装品牌韩都衣舍为例，产品小组制式支撑韩都衣舍，每个小组由买手、视觉人员、运营人员组成，建立单品全流程运营体系，拥有高度自治权，同时各小组之间按照销售业绩排名，前三名得到奖励，后三名将打散重组。

　　业内认为，不管是事业部运营、小组制运营还是细分类目运营，都暗含了分布式协作特征，是企业对市场由大众化到小众多元化改变的应对，也是企业管理变革的一个方面。

　　调整背后的冲突管理

　　在业界看来，此前张志勇、金珍君两大李宁公司变革操盘手的离开，暴露了该公司的人才流失问题，也有观点称李宁的市场反应机制僵化，有严重的大公司官僚气息。面对如此诟病，李宁公司此次在组织架构上的动刀显得较为迫切。

　　此举得到业界肯定的同时，不乏有警示声音。马岗认为，垂直化管理可能会引发公司内各个产品线相互竞争。“有些款是比较模糊的，例如鞋子外观比较像，跑步的、篮球的、休闲的产品线可能会有竞争。这就需要公司整体把控。”马岗表示。他另强调称，对内部动刀，其实不仅是李宁公司所称的业务层面的发展新阶段，还应该是该公司下定决心解决其他问题的开始。

　　很显然，该如何扭亏成了重要任务。根据李宁公司此前发布的公告，该公司将录得的截至2014年12月31日年度权益持有人应占亏损净额预期不超过8.2亿元，这一数字较2013年的亏损额有大幅扩大。尤其李宁公司已经连续多年亏损，此前在2012财年、2013财年分别亏损约19.8亿元、3.9亿元。

　　北京商报记者 马骏昊 邵蓝洁