尽管有广博的知识做底蕴，但刘以雷向中国证券报记者坦承，在研究和推进兵团改革的过程中，他的精神常常处于高度紧张状态中，“既需要理性的思考，更需要实践的勇气，个中滋味难以言表”。

　　这是刘以雷第一次在公开场合直接流露自己的情绪，也是唯一一次。在中国证券报记者认识他的五年时间里，他一直是个“圆融”的人，把一切看在眼里，想得很通透。

　　“在探讨任何兵团经济发展的思路前，必须弄清楚兵团的经济形态到底是什么？是企业经济还是区域经济？这两种经济发展的路径和方法是不一样的：区域经济要制定规则、搭建平台、招商引资、搞好服务、培植税源、增加就业，不求所有，但求所在；而企业经济是向股东、老板负责，什么能干、什么能干好就干什么，干大、干好、干强，主要是赚钱，当然也承担社会责任。”

　　看透了兵团经济的本质是企业经济和区域经济相结合但应当以企业经济为主的经济形态，刘以雷自然对阻碍兵团经济发展的症结所在了如指掌。2015年4月，他在新常态下我国经济发展与改革形势报告会上指出，新常态下兵团要充分发挥自身优势，成为新疆经济社会发展的重要助力，兵团领导者还需要在体制改革上痛下决心，以更大的政治勇气和智慧，不失时机地深化重点领域改革，切实解决影响兵团跨越式发展的体制障碍。

　　针对症结，他开出六大药方：推进兵师团三级“政企、政资、政事、政社”四分开，丰富创新党政军企合一体制内涵和实现形式；推进团场内部政企分开，全面深化团场改革；在兵团层级以产权制度改革为核心，对国有资产进行战略性重组；健全和转变行政职能，全面正确履行职责；深化财政财务改革，建立兵团现代财政制度；构建开放型经济新体制，提升对外开放水平。

　　这个改革思路是2001-2005年那场兵团国企改革的指导文件——《关于加快兵团国有工交建商企业改革与发展的意见（试行）》及其配套的八个文件（简称‘1+8’文件）的延续升华。沈宝祥介绍，“‘1+8’文件就是由刘以雷牵头负责草拟的，被评价为兵团30多年来有关推进国企改革方面比较全面、系统、配套的文件。”

　　说起“1+8”文件，沈宝祥不禁回忆起当年那场轰轰烈烈的改革，往事如昨，历历在目。“当时，兵团国资公司在北京做房地产，修建徕远双子楼；重组中国彩棉集团，并购吐鲁番葡萄沟民族风情园；重组人民广场旁边的万年101，成立产权交易所；收购伊犁信托，筹建兵团信托；收购新疆唯一拥有野生动物打猎许可证的西部天德药业；成立中小企业担保公司，控股金诚置业；基本与民族证券谈好零代价收购事宜，筹备成立兵团银行……如果这些事件成功，将对兵团工业化产生多大的贡献！”然后是长达三分钟的沉默，“回顾我这一生，27年在农场搞生产，11年在师里搞经营，人生最好的47个月有幸跟刘以雷在兵团国资公司搞资本运作。”

　　简要而言，这个改革思路较之2001年开始的那场改革更强调改革的全面推进。沈宝祥补充道，“我认为这是刘以雷在反思2001年改革失败的基础上作出的调整，同时也是为进一步改革创造新的有利环境。”

　　据了解，目前兵团内部政企分开已经迈出了实质性步伐，以团场内部政企分开为先导的工作已取得实效：2014年，三分之一团场按照“强化团场党委核心领导作用、实行团场内部政企分开、增强团场公共服务和社会管理职能、完善农业基本经营制度、建立国有资产运营监督管理体制”的总体思路，进行改革试点；2015年，团场国资经营公司陆续成立。

　　作为改革的践行者，刘以雷不仅熟谙经济学理论，有异常清晰的改革思路，而且深谙人性，他在经济学理论和人性双重基础上建立了新型的国有资产经营中的“委托-代理”关系理论。在他的制度框架设计中，国资公司是代表兵团国资委对兵团直属工交建商企业行使选择经营者、重大经营决策和收益分配权的特殊法人实体，通过有效的激励机制和监督约束机制来管理权属（托管）企业。“企业经营就应该交给企业家，你搞葡萄酒能搞过岳志荣（当时新天国际董事长）吗？2001年的时候我就让有的老总一年拿200多万，那时全国哪有啊，我就让你们在阳光下拿！”

　　正是因为深知“委托-代理”关系的博弈本质，刘以雷能游刃有余地驾驭那些他管的企业家们。“我是他们的直接监管者和委托方，但我也不能冷冰冰的不讲人情，企业、企业家遇到了困难，我会立即帮助他们去解决。”采访过程中，刘以雷两次强调，在6年兵团国资公司董事长生涯里，他就处理了一个人。可见，他制定的激励约束机制非常有效。

　　“改革中需要认清的最重要的人性是什么？”侃侃而谈中，刘以雷突然停下话来反问中国证券报记者。他自答道：“其实，这个问题是当时李晓西抛给我的。那时，我还没进入（兵团国资公司董事长的）角色。我们的结论是搞国企不能要带冲突的利润，改革要从实际出发，从兵团的历史阶段出发，要把改革和发展的关系处理好。改革必须要学会妥协学会包容，当然还有方法。我搞改革五年多，没有一次因为改革引发群众上访。”

　　刘以雷与疆内外资本大佬熟识。一方面，他从他们身上学习资本运作的经验，早在2001年，他给兵团国资公司的定位就是产业资本与金融资本结合，实体经济与虚拟经济互补，成为与国际国内巨头并驾齐驱的大企业；另一方面，他站在他们的角度，反观自己应该给管理的权属（托管）企业制定什么样的政策。刘以雷在介绍自己从德隆事件中学到的经验教训时说：“在改革和发展当中，企业出现问题要用改革和发展的办法解决。也就是说，企业就像一架机器，一定要让它转动起来解决问题。对企业要善于‘带电’作业，不能用‘停电检修’的办法来解决企业的问题。否则，企业肯定要出大问题。”

　　刘以雷说：“我要做事，三个根据必须站得住脚：第一，理论根据，符合市场经济规律；第二，法律根据；第三，实践根据，具有针对性，可操作。”他深知，任何决策没有十全十美，都是奔着两利相权取其重，两害相权取其轻。他也知道，改革的风险其实一直都存在，所以当理论和实践相矛盾的时候，他坚信不是实践错了，而是理论本身出现了问题。“真理有其相对性，这一套办法今天做效果很好，但明天就不一定好，此一时、彼一时，这是动态的概念。政策、体制在昨天是合理的，但今天就不一定合理。要在动态之间寻找结合点、平衡点，不停地博弈，不停地暴露问题，不停地进行完善和修正。”

　　有知情的朋友说，在兵团改革这盘棋局里，刘以雷是最清醒的参与者，也是最“近视”的局外人，他在权衡机变之中有原则，在亲亲相隐之外有自守。