为提升客户的服务体验，节约客户等候的时间，提高办事效率，建设银行积极推进电子银行服务的建设和推广力度。图为建设银行大堂经理通过手持平板电脑引导客户办理业务。

　　随着利率市场化、金融脱媒和客户选择多样化，技术创新和互联网+使客户消费习性发生改变，要想在激烈的市场竞争中赢得先机，银行必须更注重渠道经营效能，不断改进渠道服务，渠道转型迫在眉睫。

　　正是在此背景下，建设银行提出实施物理渠道转型，围绕向综合性银行、多功能服务、集约化发展、创新银行和智慧银行转型发展战略，以客户为中心，以市场为导向，深入开展网点“三综合”建设，实施物理渠道分类管理，推进线上线下融合，将网点打造成“三个平台”（产品展示、客户体验和客户交流平台），构建统一、规范、安全、高效的“国际一流，国内最佳”的物理渠道，以更高标准打造集约化运营体系，为客户提供优质、高效的金融服务。

　　根据建行的转型发展规划，渠道与运营转型涵盖了四个方面内容：一是实现渠道协同，所有产品和服务全渠道协同部署和无缝衔接，提升产品服务输送能力；二是推进业务运营集约化，加大前中后台分离与中后台集中力度，实现高度自动化、集约化、专业化；三是建立高效、协同、互补的渠道体系，形成多功能、交互式的全渠道服务模式；四是加快营运网点布局优化和综合化建设，提升网点综合服务能力。

　　建行的转型是在整个组织内、整个价值链范畴下开展的全面的企业级转型。作为建行转型的重要一环，其渠道改革也是较为彻底的，是系统性的、整体的转型，不局限于某个部门、某个渠道、某个领域，而是站在建行集团的角度，以客户为中心、以市场为导向，用系统科学的思想去管理渠道，致力于创建更加开放的、平台化的渠道服务模式，实现总体效能最大化。

　　创新网点管理思路

　　近年来，面对国内外复杂多变的经济金融形势，客户需求多元化发展，信息技术突飞猛进，秉承“以客户为中心”的经营理念，建行打开思路，大胆尝试，打破“部门银行”格局，在国内银行同业之中率先实现网点综合服务新模式，推行营业网点综合化战略转型，全行上下共同努力完成了零售网点转型后的一次重大飞跃。

　　推进综合性网点建设，便捷对公客户业务就近办理。转型前建行只能办理个人业务的网点很多，为方便对公客户就近办理业务，建行从2012年开始在全国推进综合性网点建设，将原来只能办理个人业务的网点增加开办对公业务。截至2015年末，建行综合性网点数量达1.45万个，开办对公业务的网点比例达到98%，对公客户业务办理更加方便、快捷。

　　推行综合柜员制，提升柜面服务能力。为进一步改善客户体验，缩短客户排队等候时间，避免同时办理对公、对私业务的客户在不同柜台间奔波，建行经过深入研究，全面推行综合柜员制，实现客户对公、对私支付结算业务的“一站式”综合办理。目前，建行综合柜员比例已从27%提高到88%，营业网点对外综合服务能力和客户满意度均得到大幅提升。

　　建设综合金融服务团队，让普通客户也可享受高品质银行服务。为了给客户提供更专业、全方位、“一揽子”的金融服务，实现“一点接入、联动营销、综合解决”，建行组建综合金融服务团队，团队成员各有专长，能够根据客户多元化、多样化金融服务需求制定最适合客户的产品套餐，为客户提供无缝的顾问式服务体验。目前，建行已打造了21500个“综合金融服务团队”，覆盖了98%的综合性网点，实现普通客户与贵宾客户到银行办理业务，均可享受到不同内容的高品质银行服务。

　　再造前后台业务流程

　　近年来，建行围绕集约化经营战略，突出“以客户为中心”主旨，积极推进业务前后台分离，先后完成集中交易核算、集中配送、集中稽核、集中运行维护等11大集中运营，涉及120类具体业务或事项，建立了以总行、一级分行为主体的集约化营运体系。其中，总行实施的前后台业务分离项目，将网点柜面操作环节分离至总行集中处理，在国内外大型银行中率先实现了总行层级实时业务集中处理。

　　前后台分离改革实施以客户和柜员体验提升为核心，统筹兼顾提高效率、控制风险、降低成本三大目标，通过流程再造、技术应用、生产创新等举措持续优化客户服务，将前台工作量大幅后移，网点柜员从会计核算业务处理职能中解放出来，专注于营销服务，使网点服务能力稳步提升，客户体验不断改善，为渠道转型奠定了坚实基础。

　　再造网点业务流程，提升处理效率，节约客户等候时间。前后台分离模式将柜面原依次经过受理—审核—录入—复核（授权）—发起交易的串行、逐笔业务处理流程，改造为将要素录入、印鉴核验等主要业务环节最大程度分离由总行集中处理，并通过将原有串行处理流程再造为并行流水线式作业，保证实时业务处理效率。

　　减轻柜面操作，增加柜员与客户的交流服务，使客户感到更温暖。将原有网点基于实物印鉴卡手工折角验印模式再造为总行集中批量电子验印模式，支持跨网点受理业务，便捷客户业务办理。对公柜面账务类交易业务笔数分离及单笔业务工作量分离比例达80%，柜员交易处理工作量与操作复杂程度明显降低。

　　同时，引入先进技术，提高风险机控能力，保障客户资金安全。

　　优化柜面服务流程

　　运用视频技术，实施网点授权事项集中，提升风险防控能力和人员使用效率。按照“先精简、后集中”策略，组织梳理6个系统817项授权事项，减少柜面授权事项214项，优化柜面业务授权流程108项，实施远程集中授权事项140项，项目完成后，柜面授权交易量预计减少75%以上。集中授权将“面对面”授权模式转变为“背对背”，风险控制更到位，客户资金安全得到进一步保障。

　　整合柜面业务凭证，推进多渠道预约预免填单，便捷客户业务办理。针对柜面凭证种类多、通用性不足、客户填写繁琐等现状，建行狠抓“标准件”管理，从凭证源头优化流程，重新设计凭证体系，柜面业务凭证将由243种整合精简到75种，减少比率达69%。同时，逐步将原有客户手工填写要素流程优化为电子填单流程，补充记忆功能，减少客户重复填单、网点人员重复录入。开发多渠道协同服务预约、预处理功能，支持客户通过网站、网银、手机银行、微信、预填单机等多种渠道预约或预填单。

　　精简网点事务性工作，进一步向营销服务转型。首先精简优化手工登记簿，梳理、消减、整合、优化网点正在使用的141种纸质登记簿，取消登记簿45种，电子化登记71种，整合优化30种；其次，整合柜面业务印章，简化交接登记手续，逐步实施印章电子化管理；再次，开展日始日终流程优化，改变柜员需要操作多个系统完成日结的现状，实现“一键日结”；优化日终流水勾对，缩短流水勾对时间，解决员工“早上班晚下班”问题。

　　自助渠道业务跨越式增长

　　自助渠道规模不断扩张，全力支持该行业务发展。2005年，该行共有现金类自助设备15102台，自助银行881家，截至2015年末，该行在运行现金类设备数量91500台，自助银行24694家，现金类设备及自助银行数量总量分别增长了5倍和27倍。

　　自助渠道布局不断优化，服务网络日趋完善。从早期仅在沿海发达城市布放，发展到覆盖全国34个省级行政单位，800多个市辖区，近1400个县域。设备类型上，从起初的取款机，增加到存款机、存取款一体机、多媒体自助终端、自助发卡机、VTM等多种设备类型，满足客户交易需求；设备结构上为满足客户交易需求，提升客户自助设备体验，提高了一体机的投放数量；布放形式上为延伸服务网络，加强与物理网点建设的系统性、协同性，进一步提高物理渠道覆盖面，加大了离行设备布放力度；渠道布局上加大了经济热点区域、重点商圈及空白县域的设备投放力度。

　　持续推进智能化管控。2004年起，建行率先开发自助业务运营控管系统，持续优化系统功能，保持同业领先。该系统集跟踪设备状态、监测设备运行效率于一体，实现了自助设备全生命周期管理。·广告·