线下增幅大幅下降，线上增幅趋于平缓，挑战前所未有，对于传统零售企业而言，经过最近两年的O2O试水，进行线上线下融合已经成为共识。但是，如何融合对于很多企业来说依然是个难题。在刚刚召开的2016中国连锁O2O业大会上， O2O应该走什么样的路径、如何进行企业的数字化转型成为热议的话题。业内人士认为，O2O将是普遍零售方式，实体零售跟电商未来一定会相互促进，相互学习，让整个零售走向另一个高度。

　　“数字化鸿沟”

　　“过去4年来，上市零售企业净利润率一直处于下滑态势，净利润率的增长率连续4年出现了负增长。”在2016中国连锁业O2O大会上，中国连锁经营协会秘书长裴亮展示了一张过去4年上市零售企业利润增长的走势曲线图，从这张图上可以看到，上市零售企业的利润增长率从2010年的39.2%一路下滑，到2015年第三季度，这个数字是负增长30.9%，跌幅巨大。裴亮说，当前中国零售市场正面临着深刻变化，零售企业面临着前所未有的市场挑战。

　　裴亮透露，今年年初中国连锁经营协会所进行的一项调查显示，零售企业在当下最关注的战略重点排名前5位的问题是：顾客营销与服务、门店数字化改造；供应链效率优化；业态创新与新业态发展；强化商品管理与商品采购；人员激励与组织架构调整。包括门店的数字化改造、跨境电商、O2O等都成为企业关注的重点。

　　与美国线上渠道80%由传统零售企业经营有所不同，目前中国网络零售市场上90%的份额由纯电商占据，传统零售企业开展多渠道、全渠道O2O目前所取得的市场份额仅仅为9.9%。裴亮说，相对于中国消费者对于全渠道的消费需求，目前传统企业所开展的全渠道现状还存在很大差距，裴亮用“数字化鸿沟”来形容传统零售企业所做的和消费者所希望的之间的差异。

　　对此，传统零售企业也已认识到了进行数字化转型、发展线上线下全渠道经营的必要性。在这次O2O大会上，中国连锁经营协会还特地召开了一个由实体零售商、电商、品牌商和服务商参与的“中国零售业全渠道（O2O）50人论坛”闭门会议，并发布了论坛成果和倡议，提出为满足消费者需求，零售企业应回归价值创造本质，重新总结自身优势，探索与业务相匹配的数字化战略；以消费者为中心，建立全渠道获客、社群运营、跨渠道营销、数字化门店体验、个性化服务等能力，建立长效机制获取消费者信任并保证消费者信息安全。

　　“O2O它不是简单从线上到线下，或者从线下到线上，它的本质就是一种融合。”天虹商场股份有限公司董事总经理高书林认为，对于零售企业来说，互联网是个环境，不是对手。零售企业要积极拥抱互联网，积极获取应对环境的资源。他说，互联网给零售企业带来了三点变化：一是改造企业内外部效率；二是创新业务模式及商业模式，朝更好的商业模式去进化。利益相关者的交易结构也可能发生变化。导致零售企业的成本结构和收入结构变化；三是改变价值观。

　　“O2O本质是一种更加先进的零售服务。” 高书林说，O2O将是普遍零售方式，不是模式选择。这种零售方式给实体零售企业带来的跟原来的零售方式有着本质区别，原来实体零售是信息流、资金流、物流三流合一，不能分开，必须同步，现在因为有了O2O之后，实体零售依然可以做到三流分离，这实际上就是非常大的变化，可以给消费者带来更好的体验、更多的便利。

　　痛点何在

　　对于传统的零售企业来说，进行数字化转型、建立线上线下全渠道已经成为共识，现在的问题是，如何走才能有效地融合线上线下？虽然最近两年很多零售企业纷纷试水O2O全渠道经营，但依然没有很成功的案例。

　　“目前，传统企业在线上部分做得最成熟的就是利用互联网进行市场营销和推广。”裴亮告诉中国商报记者，在50人论坛上，各大企业的掌门人们对全渠道经营的讨论很是投入，争论也很激烈，但从大家的探索实践结果来看，整体上尚难说取得了明显成效。他说，传统零售企业的全渠道经营处于起步阶段，线上线下大多数分别运营，还没有形成线上线下的融合。例如，线上线下商品不一致、价格不一致、库存不共享、线上线下难以实现无缝对接等。

　　就消费需求和零售企业全渠道经营之间的“数字化鸿沟”而言，在选择数字化全渠道的时候，消费者更喜欢移动端的购物方式；同时，消费者选择多元化的电商平台比例要高于垂直电商的比例。“反观实体零售企业所做的，仍是传统电商方式，PC端销售依然占据50%以上的比重。”裴亮说，消费者所接受的、所喜好的信息推送，上市新品和优惠打折的信息排在第一位，消费者目前接受信息推送的主要方式是第三方平台和店员推荐，但实体零售企业在开展信息推送时却突现三个短板：一是没有掌握顾客的个体信息，无法做到精准推送；二是缺乏给消费者推送内容的设计方式和“招数”；三是线上线下没有打通，信息推送脱节。

　　传统零售企业做全渠道经营在面临运营、技术和人才方面考验的同时，经营成本和资金投入也是不得不面对的现实问题。在此前召开的亚布力论坛上，京东集团CEO刘强东甚至对传统零售企业喊话，叫传统企业不要自建电商平台，用好已有的平台的“水电煤”就好了。

　　根据中国连锁经营协会的统计，当前，传统零售企业涉足线上渠道有三种方式，即自建平台、入驻第三方平台、同时采用自建平台和入驻第三方平台，其中，自建平台仍是零售企业发展线上业务的主要方式，占比达到40%。

　　京东集团副总裁邓天卓认为，国内实体零售企业没办法自建电商、自我完成数字化转型，在于线下很多实体零售企业尚未完成国外零售业已完成的信息化基础。实体零售商的库存是不是准的、不同位置的库存是不是连通的、促销是不是有统一的规则、系统的逻辑和流程控制，这些基础还没有做成的时候，贸然想进入电商，进入O2O，所要付出的成本是非常高的。

　　为此，邓天卓列出了自建平台的成本投入清单: 1、人及系统研发：人均2万元/月，300人的研发+运营团队，一年8000万元。高级管理层激励20%的股份。2、流量：140元/购买用户，这是达到一定量级时的压缩成本。在早期可能两三块钱购买一个用户，如果有线下用户基础，将之转到线上来，成本也很高。现在如果转化率能达到10%，差不多每个用户的转化成本是70元，这也是达到一定规模以后才能压下来的成本。3、物流/履约成本。如果按照日均2万单（非常多进入互联网公司的传统企业的心理门槛），物流早期补贴，每年补贴7300万。总成本每年差不多2.93亿元，按照单均60元的销售额，年营业额为4.38亿，占的营业额是67%。这个成本还有几个大前提——不走任何弯路，没有任何的资本损耗，员工没有离职。

　　对于“自建+合作”的成本，邓天卓的计算是：同样做4.38亿的营业额，流量折算为3%的服务扣点，差不多1314万元；人力成本：30人小团队，一年800万，履约成本2元/单，全年730万单，一年1460万元。总成本大概是3574万元，占营业额的8%。

　　邓天卓说，传统企业的互联网再造过程其实是一个非常痛苦的过程，最大的痛苦在于，要推翻过去几十年把事情做成功的经验，然后用一种完全没有成功案例的方法重新做一遍这个事，其心理障碍不是一般人能够接受的。

　　高书林则认为，传统零售企业进行数字化转型不是建立一个平台就够了，还要有实体、线下的部分，结合得好，才能迎来更好的发展。实体零售企业的数字化转型之所以进展缓慢，业绩未体现效果，主要在于零售价值创造能力不够。

　　线下线上正经历“再平衡”

　　步步高集团董事长王填表示，实体零售企业对数字化转型的关注都来源于行业当前的压力。这种压力来自于经济大环境、线上的分流和成本的变化等。但他认为，传统企业在O2O全渠道发展方面也不能走得很急，因为整个互联网零售都在深度调整之中。按北京市统计局发布的最新数据显示，今年1月至2月，北京市社会消费品零售额同比只增长了1%，北京市网上零售同比下滑10%。可见，互联网零售也不再是“一边倒”，线下和线上正在经历一次“再平衡”。

　　王填说，线上线下的“再平衡”体现在三个方面：一是消费者的“再平衡”，无论是线上线下，消费者都在发生巨大的变化，线上线下消费主力，包括未来的00后跟90后，未来的消费能力会更强，都不会再以价格为主导的消费形式进行消费。二是资本的“再平衡”。投资者在变化和反思，以前的烧钱模式难以为继，所谓“羊毛出在猪身上”的逻辑不过是一种击鼓传花的游戏，最终，羊毛还是要出在羊身上，企业必须实现盈利。三是监管者的态度也在变化，对电商税收、商品质量等方面的监管力度会加大，这有利于换来线上线下营商环境的平衡。

　　国美在线CEO李俊涛也认为，电商通过十多年的不断发展，已从当初的暴涨到现在基本上趋于平缓增长。目前线上电商的增幅在30%左右，权威机构预测在2016年至2020年，中国电商增长将维持在25%至30%左右的区间。按照增长的速度，预计到2020年，网络零售占比基本在19.3%左右，不会超过20%。

　　事实上，在传统零售企业纷纷走向线上的同时，线上的纯电商也加快了线下的抢滩布局。从京东收购永辉超市、京东到家联手线下零售商和服务商对城市社区的深入渗透，到阿里收购银泰商业、入股苏宁云商等各种联手线下实体的大手笔，无不体现了线上纯电商对线下实体价值的认可，也显示出线上线下正在加快融合。

　　上海城市超市有限公司总裁崔轶雄表示，互联网时代就是分享合作，城市超市也用了京东到家，实际上城市超市软件也完全可以支持到家的做法。“但现在京东到家很慷慨，39.9元送到周边三公里以内，而且反应速度很快。作为企业来讲，肯定是选好的，周边他们到不了的，我们就自己做。”

　　融合、分享，进而实现线上线下的再平衡，随着实体零售企业数字化转型进程的深入，在不远的将来，一个为消费者提供无缝链接购物体验服务、更加健康的中国零售生态或将有望形成。高书林就表示，实体零售跟电商未来一定会相互促进，相互学习，让整个零售走向更高的高度，这本身就是螺旋式上升的过程。