12月11日下午5时，中远、中海两大航运央企的重组方案经国务院批准，终于公布了。微信群里一中远朋友淡淡地说了一句“我们要去上海工作了”，引来圈内无数友人的大拇指。但想来，那个周末，他和两大集团的数十万员工，注定也是不淡定的。

　　从已公布的信息看，涉及内地与香港4家上市公司共7只股票、包含70多项资产交易、历时4个月制定的重组方案，尽管复杂程度前所未有，但实际脉络清晰简明，即对两大航运集团旗下4家上市公司的业务采取合并同类项的方式进行整合，打造出集装箱航运、港口码头、油气运输以及两集团以租赁业务为核心的综合航运金融的四大专业化集群，4家上市公司各专攻一项。

　　按照重塑中国航运力量的国家意志，中远、中海两大集团合二为一，新集团中国远洋海运（集团）有限公司将总部设在上海。旗下上市公司层面，在交易完成后，中国远洋将成为以集装箱航运服务链为核心的全球第四大集装箱班轮公司，集装箱将占全球运力规模的8%；中远太平洋将成为专注于全球码头业务、总吞吐量居全球第二的码头运营商；中海集运全面转型，成为以船舶租赁、集装箱租赁和非航融资租赁等多元化租赁业务为核心的综合航运金融服务提供商，集装箱租赁业务规模将排名世界第三；中海发展专注于油品运输业务、LNG运输业务，旗下的油运船队控制运力规模将居全球第一，超大型油轮船队运力规模将居全球第二。

　　中远、中海两集团长期各自独立发展，经营同质化，产业链配置类似，专业化程度低，重复投资的问题由来已久。本次重组，看上去的确是实现了更大、更专的目标，然而，如何才能更强呢？在规模化和资源利用率提高、成本降低之间，恐怕这个等号并不是轻轻松松就能画上去的。

　　再看看两家集团重组的大背景。在当前全球航运市场总体低迷、竞争日趋激烈的形势下，班轮业频频出现联盟并购、资产重组，行业集中度不断提高。就在国内关注中远、中海整合之时，另一桩并购大案也正在发生，位居全球第三的法国达飞航运正式宣布买下新加坡东方海皇集团（NOL）与旗下的美国总统轮船公司（APL），整合后公司的总运力达到234.26万集装箱。

　　从某种角度来讲，中远、中海这场迟到的重组，只能算是让中国航运业跟上了行业趋势，距离走到前列还很远。整合能否激发出活力，实现效率的提升，逃脱为重组而重组的“陷阱”，真正的考验显然还在方案之外。根据一份内部员工告知书，在管理层的设计中，业务整合过渡期将达一年。

　　即将面对的难点其实很多。两集团高层对媒体明确宣布，重组时不会出现员工下岗现象，各项事业将会为广大员工提供更多的工作岗位和价值创造的舞台。但事实上，班轮业深陷供需不平衡泥潭，行业盈利水平最高的马士基航运已经启动裁员计划；市场形势严峻的干散货航运业务虽然从上市公司剥离出来，留给集团层面，但最终也是需要找寻到整合途径的；“高大上”的航运金融平台，被视为是产融结合、创新发展的新亮点，中海集运的转型能否成功有待观察。

　　看来，整合与调度的大戏，才刚刚开始。