秋日的绩溪县，依然绿水蜿蜒，青山如黛。

　　青山绿水间，设计时速为250公里的杭黄铁路客运专线正在紧锣密鼓的建设中。这条铁路连接杭州与黄山，串联起千岛湖、富春江、绩溪以及歙县等旅游胜地，是一条名副其实的世界级黄金旅游通道。

　　对于承担杭黄铁路八标施工任务的中铁十五局集团而言，这条铁路，也是他们探索“法人管项目”的主阵地，一条将企业项目管理推向更高水平的探索之路和创新之路。

　　管理上移开启变革之路

　　所谓“法人管项目”，就是以法人单位作为项目的责任主体，充分行使法人对项目的管理权，实现方案集中编制、资金集中管理、设备物资集中采购、资源集中调配，项目部受法人代表委派行使项目管理权。其最大优势就在于决策权上移，项目部转变为项目管理的执行层，最大限度地发挥法人层的人才、技术、设备、财务、物资等资源优势，提高集约化管理能力，对工程项目安全、质量、工期、成本各方面的管控也更加严谨。

　　经过渝黔、宁西及成贵等项目的实践总结，十五局集团把新中标的总投资31亿元的杭黄项目锁定为落实“两必须，两不准”的主战场。十五局集团公司董事长、党委书记武宪功，总经理张喜胜相继前往现场办公，提出了“杭黄新模式”从政策扶持、经济关系、管理模式等方面进行全面优化。

　　据中铁十五局集团杭黄铁路八标项目部经理胡志广介绍，由中铁十五局承建的杭黄铁路八标全长46.599公里，标段穿越黄山、宣城两市，涉及绩溪、歙县二县，施工任务涵盖15座隧道，44座桥梁，以及路基、无砟道床、站场、涵洞和联络线工程等。

　　从前期策划开始，“法人管项目”就已经渗透到杭黄八标的管理中。项目一启动，参建子公司相关领导和相关部门就到现场踏勘策划，对施工方案、管段划分、队伍选择、临建布置、物资采购以及质量、安全、成本管控、工期计划等方面进行了周密的策划。项目部及各分部只需要根据“法人管项目”的要求，定岗定责、审核图纸，执行策划书即可。

　　如遇特殊情况现场需要调整，项目部必须报告公司审核通过后才能执行，譬如某项材料的单价，最开始审定为5元，那么项目部就必须按照5元执行，如果物价波动上涨到5.5元，必须要上报公司重新审批，加强了法人管控力度，也从制度上保证了廉洁从业。

　　由于决策权上移，“法人管项目”也对项目部提出了更高的要求：现场的情况千变万化，要确保“法人管项目”与施工现场不脱节，项目部的日常工作必须更加富有计划性、前置性和预见性。

　　据中铁十五局二公司杭黄八标二分部项目经理兰旭珍介绍，按照前期策划，里巧川隧道出口仅规划了一条施工便道。而在实施过程中他们发现，由于外部原因，如果只建设一条便道，材料的调运将会受到影响。为了确保施工进展顺利，二分部提前计划，提出将施工便道调整为两条。上报公司后，很快就得到了批准，隧道出口也得以按期顺利施工。

　　为提高施工质量，减少重复投入，系统推进项目集约化管理，杭黄八标项目部明确提出了“两必须，两不准”管理理念，即，混凝土必须统一拌合，统一配送；钢筋必须统一加工，统一供应；劳务队的结算价格中不准含主材价格；隧道施工中关键大中型设备和台车不准由劳务队购买或租用。这不仅是解决工程公司管理资源严重不足的重要途径，还是有效控制项目材料成本、提高产品生产质量、系统推进项目集约化管理的重要手段。”尝到甜头的该集团桥梁公司、物资工程公司杭黄项目负责人都深有体会。几个月中，仅集中采购方面，14种材料就节约5700万元，节约率达到11.37%。“两必须，两不准”的推行还将有助于十五局集团做强“混凝土与钢加工供应”两大专业化工程公司，进一步促使都匀桥梁、物资工程两个公司全面走上市场化、专业化道路。正如武宪功所言：“专业化工程公司壮大必将进一步促进项目专业化、工厂化发展。待管理相对成熟后，其他工程公司将来参与项目建设时都要成立专门加工搞钢结构、搞混凝土的专业公司，以孵化更多的专业项目部，拷贝模式、复制机制，丰富全局法人管项目经验。”

　　工序分离让专业的人做专业的事

　　总长度超过46公里的铁路工程，如果按照传统的项目管理模式，通常会将项目按长度划分为多个分部，由各个分部独立负责包括迁改、混凝土、箱梁预制，桥梁架设等所有环节的施工生产任务。但杭黄八标却创新推行了“工序分离、工费承包”和施工生产“专业化、集约化、工厂化”的管理模式，实现项目管理行为规范化、模块化、集约化。

　　根据项目特点，杭黄八标共组建了三个专业化的土建施工分部和四个专业化服务分部，一个架梁分部。“做三电迁改的，就专门做全线的三电迁改；做钢筋加工的，就负责全线的钢筋加工和配送；全线的混凝土生产与供应全部交给专业的混凝土拌合站来完成，实行钢筋加工和混凝土的内部商品化。我们要让专业的人做专业的事。”胡志广说。

　　在项目部领导的带领下，记者来到了杭黄八标五分部设立在绩溪的钢筋加工厂，这也是杭黄公司总经理王志平所盛赞的“杭黄铁路全线最大、最标准、最规范的钢结构加工厂”。

　　在面积达5500平方米的车间里，陈设着数控钢筋笼滚焊机、数控多功能钢筋弯箍机、数控立式钢筋弯曲中心和钢筋网焊网机等多种先进的钢筋加工设备。根据不同的用途，厂房还井井有条地划分出了储料、加工、半成品存放、转运等不同区域，形成了完整的流水线。

　　在施工现场搭建工棚，与工人手工加工的传统方式相比较，杭黄八标采用数控设备集中实施钢筋加工，不仅减少了土地占用，提高了加工精度和加工效率，也明显降低了加工费用。据杭黄八标五分部经理周厚堂介绍，加工厂所采用的钢筋笼滚焊机每加工10吨钢筋笼，至少可节约人工10个，节约人工费约2000元，真正实现了工厂化、专业化、集约化。

　　除了钢筋加工、杭黄八标的混凝土供应也是匠心独具。通过科学筹划，项目部专门安排中铁十五局都匀桥梁公司在全线设立了6个拌合站，负责全线混凝土供应任务，并为此专门成立了混凝土调度中心，根据全线施工组织计划，统一调度、动态调整，及时配送。

　　这一举措，大幅减少了不必要的浪费。“比如，一个拌合站20台车，6个拌合站需要120台车，但是在调度中心的统一调度下，可能100台车就够了，算下来一年可节约几百万。通过联动调配，工地就活起来。”胡志广说。

　　为了提高混凝土的供应质量和服务态度，都匀桥梁公司加强了对各个拌合站的考评，制订了严格的奖惩措施，如发生线下施工单位投诉，相关责任人将被处以200~800元不等的现金处罚。

　　服务理念的转变，也进一步提高了线下施工的生产效率。中铁十五局三公司杭黄三分部项目经理孙勇军告诉记者：“我们从去年十二月中旬到今年元月底，短短40天时间就完成了13片梁的现浇施工，钢筋、混凝土备料充足，准备充分，服务到位，起到了十分关键的作用。”

　　提升架子队管理打造坚实作业层

　　在传统的“大包模式”下，劳务队伍往往是自带机械设备，甚至自购主材，不仅承包单价高，安全、质量得不到保证，还容易产生工程纠纷、农民工工资发放不到位等问题。

　　杭黄八标则摒弃了这种模式，项目部对土建、隧道、桥梁、路基、钢材加工、混凝土搅拌等工序全部设立了专业的架子队，下设专业化工班，并层层签订了包保责任状。

　　作为作业层，杭黄八标的架子队可谓麻雀虽小，却五脏俱全：“我们的架子队严格按照‘九五二一’模式组建，技术员、质检员、实验室、安全员……九大员全部配齐，每个岗位都有明确的岗位职责，每个月考核并与工资挂钩。”在里巧川隧道出口，技术主管刘小江介绍说。

　　按照业主和集团公司要求，项目部还在架子队推行了全新的“四本簿”管理模式。

　　在三分部第二架子队，技术主管杜智强向记者展示了他每天都必须填写的《日计划与完成对照簿》《检查记录簿》《检查整改记录簿》及《物资进场/消耗记录簿》。记者随手翻开《日计划与完成对照簿》的一页，上面记录着：“施工内容：7号墩拼装挂篮；计划工作量：计划完成六根外导安装；实际完成：4根；未完成计划分析：因风较大未能连续作业。”

　　通过这些本簿，施工计划的落实、质量安全的把控、物资材料消耗都得到了最直接地体现，使项目管理从法人，到项目部，再到作业层，形成了完整的管理闭环。

　　欲至千里，必积跬步。从“项目法管理”到“法人管项目”，中铁十五局的建设者们正在不断优化一个个管理流程，改造一个个管理细节。千锤百炼始成钢，锻造卓越“杭黄模式”的创新之旅，仍在继续。