一家专注于母婴市场、以实体店为主要渠道的“传统”公司，在实体店备受电商冲击、发展趋缓的背景下，依然取得较高增长，并赢得顾客喜爱。

　　2009年12月18日，一家8000平方米的母婴用品实体店在南京建邺万达广场开张营业，它就是江苏孩子王实业有限公司的首家旗舰店。与传统实体店不同的是，这家门店不仅提供0—14岁孩子的食品和日用品，还为这些孩子和准妈妈们提供培训、教育、娱乐等一站式服务。

　　在随后的5年里，该公司发展迅速。截至2014年底，孩子王在全国8个省、2个直辖市建立了85家实体店，年销售总额约20亿元，年均增长率达50%。特别是，其利用新媒体手段和互联网技术开展精准营销，不仅取得了良好的成效，也收获了顾客的喜爱和忠诚，短短5年，会员总数已达到300多万，并且还在迅速增长。

　　——筛选——

　　细分市场里找顾客

　　作为有着丰富零售经验的孩子王创始团队，在经过一番筛选后将目光集中在一个看起来很“小”的市场——母婴市场。

　　孩子王创始团队做了细致的测算：每年新生儿数量为1600万到1700万，按每个城市孩子平均一年为2万元消费额计算，每年的市场总量是3000多亿。如果从妈妈怀孕开始到6岁计算，那么这个市场的容量至少在2万亿以上。最重要的是，这些孩子的父母——25—40岁的消费者，是最有消费欲望的群体，为孩子消费也最能打动他们。

　　但是，那种只能提供实物型商品的传统零售商，已经无法满足年轻父母们的需求。因为他们不仅需要商品，更迫切需要丰富的增值服务，让孩子健康、快乐地成长，并接受良好教育。

　　——创新——

　　商业模式寻求突破

　　经过对顾客需求的反复研究，最后，他们将“健康、快乐、良好教育”作为孩子王公司新商业模式设计的起点和经营目标，以商品销售为基础，以增值服务为突破，并依此整合资源，使公司的经营能力与顾客需求相匹配。经过不断调整，新一代孩子王实体店诞生了。

　　在位于南京的、8000平米的孩子王亚洲旗舰店中，不仅包括准妈妈及0—14岁孩子吃、穿、用等上万种商品，还包括了娱乐、早教等功能。在这里，顾客不仅能买到放心的商品，还能得到育儿指导，孩子也能在游戏中接受启蒙教育。总体上，商品销售占1/3、1/3是服务，另外1/3是互动活动。

　　以“快乐”和“教育”为主题的增值服务，使孩子王跳出了传统零售商、以商品经营为主的商业模式，公司从“提供商品”的零售商转变为“提供服务”的平台型企业。在这个平台上，有顾客、孩子，也有合作伙伴，这些平台成员形成了一个共同的价值链，为了一个共同的目标——培养健康、快乐的孩子。

　　2013年3月，孩子王的升级版“妈宝百事帮”平台，在整合婴童行业各类服务机构后，已经能够提供资讯、早教、才艺、游乐、家政等一站式整合服务。

　　——沉淀——

　　建立新型顾客关系

　　再好的实体店，如果顾客的到店频率太低，也会使经营难以为继；但顾客来了，却留不住，也无法实现健康经营。因此，“引客”和“留客”成为孩子王实体店的突破重点。

　　首先，孩子王通过高品质商品吸引顾客。孩子王公司总经理徐伟宏认为，在新一代顾客眼中，“物美价廉”的含义不再仅仅是价格便宜，安全、品质才是妈妈们最关心的东西。与其他顾客群体相比，准妈妈和0—14岁孩子的父母们购买婴童商品的频率高，并具有明显的规律性。从这个特点出发，孩子王配备了实物性和虚拟性两大系列商品。实物性商品主要以孩子的必备食品和用品为主，满足孩子的基本生活需求；虚拟性商品则主要以服务类为主，满足孩子娱乐、教育的需求。实物性和虚拟性商品的组合，极大地改善了顾客的到店频率。

　　其次，通过精准营销留住顾客。在互联网时代，消费者已成为交易中的主导力量，因此，顾客关系变得极为重要。基于对市场变化的深入理解，孩子王放弃了传统企业对规模增长路径的依赖，而将所有工作重点都转向了顾客，并几乎将所有人力和资源都放在了顾客关系经营上。徐伟宏的解释是，“孩子王卖的不是商品，而是顾客关系”。

　　徐伟宏认为，顾客只是企业的交易对象，而会员是与企业之间有情感的顾客，而情感来自互动。为了建立和维护顾客关系，提高会员粘性，孩子王将营销重点确定为9个字：给信息、给意义、给惊喜。并为此付出了扎实的努力。孩子王建立了线上+实体店+直邮等多渠道格局，保证商品与信息流动顺畅。同时，孩子王还与会员建立有情感的互动关系。徐伟宏认为，会员是对品牌有情感的顾客，会员管理就是要让他们对品牌产生情感，有了情感才会去传播，这是互联网时代的特点。持续、高效的互动活动，以及精细化的顾客管理终于产生了巨大回报，到2014年底，会员数量已达300多万。独具特色的会员管理方式和能力，使孩子王与会员建立了高粘性的关系，企业也因此获得丰厚回报。据统计，会员销售额已占总销售的93%，远远高于其他互联网公司。

　　——制度——

　　做貌似极端的改革

　　建立新型的顾客关系，不仅需要营销策略、企业资源的配合，更需要制度层面的设计和执行。

　　2014年，孩子王公司对内部机构做了很大调整：整个公司只有三个部门——顾客研究部、顾客支持部和顾客经营部，那些在其他公司内部常见的部门一概没有。之所以做出貌似有些极端的改革，徐伟宏的解释是，“我更多地希望公司内部的权力可以按照顾客价值多少在内部流动”。由此可见，孩子王正在将顾客关系管理的理念通过制度设计固化下来。

　　除了组织结构调整外，他们对公司内部的考核指标也做了改革——从传统的销售额为主线的考核改为以会员数量、互动活动频率和活动次数为重要指标的考核。如果哪家实体店的会员数量不能达到2万个，该店长将被免职；每位员工也要达到管理350个会员的目标。

　　孩子王公司通过商业模式创新和精细化营销，将企业与顾客之间冷冰冰的交易变为有温度、有情感的沟通，企业也因此获得丰厚回报。（来源：富基商业评论）

　　观点评说

　　观察研究孩子王的发展历程，我们发现，互联网时代已经成为一个“小”时代——市场被极大细分，顾客群也被分化为一个个更为细小的部落。因此，零售企业的营销定位和营销策略也需要做相应的调整。那种粗放式、大一统的经营方式只会带来资源上的浪费，顾客也一定不会领情。

　　在这个充满机会的“小”时代，唯有那些真正以顾客为根本，并具备精细化营销能力的零售企业才能走出困境，与顾客建立一种崭新的联系，并从中获得巨大的发展新动力。