私人董事会，顾名思义，就是构建以企业主为中心的且私且董且会的圈子文化，又称“5%俱乐部”，即在私人董事会上说的话只能对5%的人说，有些话甚至不能和家人说。作为目前国内金融行业的新兴业态——财富管理行业，如何利用私董会的机制和理念做大做强财富管理业。笔者的浅见有二：一是构建有利于机构自身业务开展的私人董事会，旨在讨论困扰财富管理行业的核心问题，如业务模式、盈利模式和发展方向等；二是构建有利于客户尤其是企业主客户业务开展的私人董事会，旨在细分客户的基础上构建同质化的私人董事会小组圈子。

　　私人董事会需兼具同质和非利益冲突两个互斥原则，同质意为私人董事会小组成员的企业规模、经营内容、业绩水平或发展状况等具有一定的共性，非利益冲突又要求私人董事小组成员之间不能存在利益冲突，譬如同一行业之间的竞争者，如同样开展房地产中介的链家和我爱我家就不能在同一私人董事小组里。同质便于互相照镜子，非利益冲突避免商业机密的泄露等。

　　目下，商业银行或私人银行都有对应的境外战略合作机构，私人银行在开展境内外战略合作时，可要求对方组建围绕境内机构业务开展的私人董事会小组，主要成员是境外战略合作机构以及与境内机构同质的境外财富管理业务开展较好的机构，如此精选的成员兼具同质和非利益冲突原则。

　　在“名为分业实为混业”的金融环境下，商业银行已基本实现混业经营，至少在金融产品层面已然这样。以交通银行的家族信托业务为例，其主要合作伙伴为集团下辖的信托公司，为开展业务便利，双方实行周度例会制，以讨论业务开展过程存在的问题和解决办法等。同样也有部分机构联合集团内部机构开展业务合作，但与此同时，也有可能与外部同质机构开展合作。事实上，交通银行家族信托业务的集团内部合作已初具私人董事会雏形，其他机构在开展集团内部合作时，可在此基础上进行二次优化，如一方介绍与另一方同质的集团外机构的先进经验，以便集团内机构学习参观，从而避免集团内机构和集团外机构合作等“不和谐声音”出现。

　　作为财富管理业践行私人董事会的第二层级——构建以客户尤其是企业客户为主的私人董事会，旨在替代目前以俱乐部或商学院等形式表现的私人银行客户圈子，因为这些表现形式多以“社交沙龙型的私而不董”或“头脑风暴型的董而不懂”为主，并未真正提升企业客户的企业绩效。为更好搭建企业客户沟通交流的圈子，应在客户调查和客户细分的基础上，结合境外战略合作或分支机构的海外优势资源，组建不同类型海内外企业客户的私人董事会小组，通过提升企业绩效变增值服务为“服务增值”，以弥补财富管理业务“一体两翼”这只“断翅天使”的先天不足。