■苏仁

　　这两年，新商业变革进入了深水区，与传统产业的冲突越来越多，结合也越来越紧密。这一趋势，让曾经的“轻公司”越来越重。事实上，重资产模式正是这几年涌出的创业公司的特点，原本是“苦逼”的、被人嘲笑的活儿，现在变成了必须做的、无法绕过的事情。而这一切，也正在对年轻一代创业者提出更多的挑战：以前，创业者只需要懂得互联网，现在他们需要学习如何管理线下的团队……面对如此的冲突，京东是如何将有不同思维、不同话语体系的人凝聚成一个整体的？这正是创业者能从刘强东身上学到的。

　　5月的北京，到处贴满了刘强东的大海报，京东为成立12周年庆推出的618店庆促销正在火热进行中。黑底海报上，刘强东的脸占据了整个画面；一个月后，这张照片被移到了一本书的封面上。在成立12年、登陆纳斯达克后第一个周年这一时间节点上，这本完整记录京东如何从中关村电子卖场内一个小柜台、演变为一家市值超过475亿美元大公司历程的《创京东》在国内上市，照片上的刘强东，是理所当然的主角。

　　为什么是刘强东？《创京东》一书作者李志刚的回答是：刘强东做成了很多人认为不可能做成的事情——京东冲击了国内有超过30年历史的商业分销体系和零售模式，是中国零售业态从低效率到高效率演进的缩影。更重要的是，刘强东创业，初期是做线下批发，后转为零售连锁，因为偶然的因素做起了电商生意——他顺着传统生意做起来，因为互联网以及资本而打开了新世界的窗口，做成了世界前十的互联网公司。

　　在《创京东》一书中，2004和2007年被作者视为是京东成长历史中的关键年份：2004年，刘强东决定转型做电商，京东得以抓住了未来十年乃至更长时期的消费趋势；2007年，刘强东决定向全品类扩张，从只做3C产品转为一站式消费平台；同样是在这一年，刘强东作出了一个最重要的决定：自建仓（仓储）配（配送）一体的物流体系。

　　从2007年到2014年，京东主要干的就是这两件事：让线上商品选择更丰富；让自有配送送货范围更大、速度更快。面向全国销售的京东，以统一的价格面向全国消费者，这意味着，就像搜索引擎在信息获取上人人平等一样，电商在商品选择上人人平等，为社会带来公平和效率。刘强东在接受作者采访时提到这样一个观点：“最近一二十年来所有的创新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有关。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能够生存发展。如果这两点都达不到，所有的创新都没有意义。”

　　在公司成立12年后，除了公司的根基——电商平台以外，京东现在还有物流平台、技术平台以及金融平台。当京东通过信息、物流与资金，编织起一张串联了全国各地的供应商、消费者、创业者的网络时候，这家公司不再是单纯的零售公司，而成为依靠技术驱动、业务多元化的开放平台。

　　刘强东做成了很多人认为不可能做成的事情。如果这事大家都觉得能够做成，那它的价值能有多大呢？正因为大家都觉得做不成，这件事才具备更大的价值。在刘强东眼中，京东是一家实干的公司，做的是世界上最脏最累最苦的活，赚着刀锋一般薄的利润。如果桌面上有100元，那你就只赚20元，80元让其他人拿走好了，这样竞争的门槛就会很高，暴利意味着竞争的低门槛，会涌入更多的创业者，做出更新的、利润更低的模式，意味着等着别人干掉自己。

　　这两年，新商业变革进入了深水区，与传统产业的冲突越来越多，结合也越来越紧密。新技术、新模式的公司更深入地参与供应链里面来，以便获得更多的商业价值。这一趋势，让曾经的“轻公司”越来越重。事实上，重资产模式正是这几年涌出的创业公司的特点，纯粹的轻公司商业价值越来越低。原本是“苦逼”的、被人嘲笑的活，现在变成了必须做的、无法绕过的事情。而这一切，也正在对年青一代创业者提出更多的挑战：以前，创业者只需要懂得互联网、懂得如何写代码、懂得如何管理工程师、产品经理，现在他们需要学习更多——学习供应链管理、学习如何管理线下的团队……对于那些沉浸在0和1的二进制世界的极客们来说，线下团队是另一个世界，或者说工程师团队和“地推团队”就像中国的城乡二元对立结构，需要管理者跨越中间的沟壑。面对如此的冲突，京东是如何将有不同思维、不同话语体系的人凝聚成一个整体的？这正是创业者能从刘强东身上学到的。