□张巍

　　有这样一家企业，在其成立的短短4年中，其销售额迅猛增长——2011年销售额为5亿元，2012年销售额达到126亿元，2013年销售额是316亿元，2014年则达到743亿元。据报道，这家公司的最新估值已达450亿元。很多人也许早就猜到了，这就是小米公司，一家研发手机的互联网公司。按照传统商业发展规律，小米的发展不可谓不快，那么究竟是什么成就了小米公司的商业奇迹？笔者认为，小米公司对互联网思维炉火纯青的运用是其成功的不二法门。

　　什么是互联网思维呢？笔者认为，国内知名的和君咨询公司对互联网思维的定义较为准确和全面。所谓互联网思维，就是在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品、企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。互联网思维并不是凭空而产生的，它是商业时代的产物。不管你来自互联网公司，还是来自传统企业，在新经济时代都必须学会采用这种思维方式进行思考。

　　近几年，南航在应用互联网助力企业战略落地方面开展了很多卓有成效的工作，如微信自助值机、开通南航微博、提供全渠道自动自愿退改签服务、创新网站产品包装新形式、跨界拍微电影进行品牌传播等。然而，南航互联网化的最高境界，绝不仅仅是让产品通过互联网渠道进行销售，而是通过系统的互联网思维体系，构建一套线上线下互动的全媒体营销体系和电子商务体系，并形成面向互联网的商业模式、组织结构和企业文化。

　　笔者认为，至少有四个方面值得关注：第一，要树立用户思维，必须要以用户为中心，南航的价值一定要建立在用户的价值之上。例如，航班时刻好不好、中转顺不顺畅、性价比高不高、准不准点、买票是否便捷、退改签手续是否复杂、行李托运是否方便、餐食好不好吃、座椅是否舒适、航班延误反馈是否及时、补偿到不到位、投诉处理是否满意、改进建议有没有被采纳等，这些都是客户关心的问题。

　　第二，要树立极致思维，必须做到最好，超越用户预期。目前，航空公司提供的产品同质化现象严重，而如果航空公司能在某个服务节点或某个服务环节上做到极致，那么仅凭这一点就足以吸引大量的“粉丝”。而这些“粉丝”转变为航空公司的忠诚会员也是迟早的事儿，这种“粉丝”的口碑效应所带来的潜在价值也是无法估量的。

　　第三，要树立大数据思维，必须将“不会量化就无法管理”这一理念深深植入南航的企业基因里。据统计，在过去3年里产生的数据量比以往4万年的数据量还要多，可以预见的是未来属于大数据时代，企业战略将从“业务驱动”转向“数据驱动”。南航目前一年承运的旅客人数达1亿多人次，常旅客会员有2000多万人，这还没算可从中航信系统中提取的其他承运人的相关旅客乘机数据。可以说，这是一座数据“金矿”。如果能将分散的数据集中起来并进行深度挖掘，就能为航线盈亏分析、客流流向流量预测、旅客购买行为预测、运价调整、航空服务产品开发、优惠机票政策在线推送等应用提供绝佳的决策依据。

　　第四，要树立平台思维，必须依托南航的现有资源来构建多方共赢的平台生态圈。搭建外部平台可以从航线和服务入手，对大客户、常客会员、机票代理商、金融支付中介、旅游公司、景区、政府、机场、媒体等进行重新梳理整合，共享数据和信息资源，保持开放共建的姿态，甚至可以利用现成的平台进行跨平台的构建，比如百度的搜索平台、阿里和京东的电商平台、腾讯的社交平台、360的杀毒平台等。搭建内部平台涉及组织的升级和再造，因为传统企业经典的“金字塔”构架（分层式、职能式、事业部、矩阵式）正不断面临来自互联网的挑战，“扁平化”构架已逐渐成为企业组织变革的趋势。说白了，就是要通过“扁平化”构架实现内部平台化，进而使组织由他组织向自组织转化。此前南航地服系统推广的“阿米巴”变形虫模式就是一次有益的尝试，但在规模和推广力度、深度上尚有较大的提升空间。当前，南航全面推进的预算管理实际上已经为内部平台化提供了改革的契机，只有经过组织重构的小单位、小个体真正成为南航的一个个安全中心、服务中心、效益中心、成本中心后，员工的主观意愿和创造力才能发挥到极致。

　　互联网思维其实还包括很多，而且其还在不断地自我更新和完善中，需要人们辩证地、包容地去看待。对于一种新的商业现象和商业逻辑，身处传统企业中的人们绝不能单单作为一位看客和过客。最后，引用一句互联网名言来收尾：趋势就像一匹马，如果在马后面追，你永远都追不上；你只有骑在马上，才能和马一样快，这就叫马上成功！

　　（作者单位：南航湖南分公司）