国内货航当前面临的很多问题是可以借助互联网得到解决的，如订单无纸化运作、电子报关等，未来还会推出与担保和融资有关的服务。此外，建立基于互联网的运行机制也是消除国企体制弊端的有效途径。

　　□刘海明

　　说起“互联网思维”，相信应该没有多少人会感觉到陌生。不过，对于航空货运的从业者而言，互联网还是一个“高大上”的概念，似乎离现实还很遥远。然而，事实真的是这样吗？移动互联网对航空货运业是否会带来影响？如果会，会带来怎样的影响？面对这些影响，国内航空货运企业该如何应对？

　　互联网/移动互联网

　　影响航空货运业发展

　　首先，互联网对传统行业的颠覆无处不在，涉及医药零售、家政、餐饮、建筑装饰甚至物业行业，如花样年彩生活采用的“零物业费”模式；如果不是几大商业银行的联手“阻击”，估计阿里巴巴的余额宝已经让各大传统银行疲于应付了；此外，微信对于电信行业的冲击也是实实在在的；而此前收着滴滴打车和快的打车的补贴，并大谈互联网颠覆巴巴的出租车司机们或许还没有意识到，打车软件颠覆的正是他们的业务模式……在这样一个大环境中，航空货运企业真的能够幸免吗？

　　其次，互联网/移动互联网对于航空货运企业的影响早已产生，国内领先货航的高管们在潜意识里对这一影响也有了“朴素的直觉”，并且围绕潜在的影响开始进行一些测试性或者防御性的准备。然而，由于缺乏对互联网影响的系统性认知，当前的很多尝试都带有“机会”属性，知道这件事情值得做，但还没有彻底想明白为什么值得做，以及该如何做？如东航物流的“东航产地直达”、海航货运的淘宝生鲜店，以及南航货运在货运信息化方面的尝试等。

　　此外，国内货航当前面临的很多问题是可以借助互联网得到解决的，如订单无纸化运作、电子报关等，未来还会推出与担保和融资有关的服务。此外，建立基于互联网的运行机制也是消除国企体制弊端的有效途径。

　　互联网/移动互联网

　　改变航空货运业的业务模式

　　提起互联网对航空货运业的影响，业内几位“大咖”曾发表了自己的见解：

　　德国汉莎货运集团前董事威廉·阿尔腾表示：“电子商务将使我们这个行业面临真正的革命。互联网将改变一切，改变我们的市场营销战略和分销手段。”

　　玛努格斯特物流软件开发公司（Manugistics）CEO格列高利·欧文斯指出：“我们将看到由电子商务系统支持的快速交易。客户不再需采用要一对一的商务模式。即将出现的不仅是交易所，还有‘企业网络’。这种网络将众多企业连接在一起，以此来开展企业间的业务。那些迅速拥有‘企业’网络的公司，将成为业界的佼佼者。”

　　国际航空货运协会董事长皮埃尔·让尼奥表示：“互联网等技术会改变我们行业的某些方面，但是其不会改变一切。”

　　1.互联网/移动互联网将改变货航营销战略和分销手段

　　互联网改变货航营销战略这点容易被大家理解，笔者只举一个例子：东航物流和南航货运两家企业的党委书记的微博已经变成企业品牌宣传的重要窗口，并且影响力还不小。

　　至于分销手段也不难理解，互联网和移动互联网最大的影响在于“去中间化”，问题的关键是——在航空货运领域，中间环节是什么？目前行业主流的看法是，这个中间环节是货代，未来货航面对直客是趋势。而直客既包括制造企业，也包括电商等。

　　实际上，这种观点也对，也不对。当前航空货运市场上的货代分为几个级别，一级货代凭借自身集货能力和对服务的掌控能力，能够从航空公司那里拿到比较具有竞争力的舱位，再将这些舱位层层外包，赚取差价。而在一级货代之后还存在着很多二、三级货代，其中有一定数量的货代确实扮演着“中介”的角色，而这部分货代确实是最容易被平台取代的。这就是“货代将被平台取代”观点对的地方。

　　然而，处于货代食物链最末端，干着最脏最累的活儿，获得最少的收益，但与货主直接对接的小货代是无法被取代的。原因有三个：其一，航空货运不仅是运输，还包括报关、两端配送、退税等多个业务环节，这显然不是国内货航可以全部搞定的。即使真的采取资本的手段搞定了，收益也未必是最多的；其二每票货个案性质非常强，平台没法全部提供个性化的服务，因为平台立足的根基是“标准化”；其三，每票货的源头都有一些利益捆绑，比如某些小货代的创始人可能本身就是某家制造企业运力采购部的家属等，而这层关系是不容易通过服务直接置换的。这就是“货代将被平台取代”这种观点不对的地方。

　　因此，互联网/移动互联网对货航分销手段的影响体现在减少货代的代理层级，那些手头没有核心资源的货代将面临最大挑战。

　　2.互联网/移动互联网下的超级货运平台

　　互联网/移动互联网对航空货运的影响可以从3个维度去看——货物、信息以及业务。货物的连接具有代表性的案例是“东航产地直达”，连接货源与终端买家；信息层面的连接具有代表性的例子有Global Freight Exchange（简写为“GF-X”）、Cargo Prtal Services（简写为“CPS”）、Ezycargo，以及中航信推出的航空物流信息服务平台（简写为“CCSP”）；而业务层面的连接目前在航空货运领域还没有出现，但在航运市场上已经进行了初步探索，如阿里巴巴与中海合作的“一海通”。

　　针对这3种连接，笔者认为信息的连接是基础，货物的连接对技术要求最高。行业内对这两方面的论证已经有很多，并且予以实践的企业也不少，笔者在这里就不再重复了；业务的连接最具颠覆性的，注定了其推进起来也是最困难的。但正如上个世纪50年代的“集装箱革命”一样，这一趋势已经无法逆转，落地只是时间和形式问题。

　　笔者认为，未来国内的航空货运市场格局会是这样，货航在经过各种转型尝试后回归航空货运的本质，聚焦在港到港段服务的升级，成为航空专业服务供应商和领先货物平台的物流服务供应商。未来国内四大航扮演的角色有点儿类似于今天的“四通一达”之于淘宝。当然，航空货运企业也会涉及产业链上的其他环节，甚至这个超级货运平台本身，但是以股权投资的形式，货航扮演了财务投资人的角色，目的只是为了强化连接。

　　而货航的客户结构也会发生巨大的变化，虽然面对的主要对象还是货代，但表现形式会发生改变。排名靠前的大货代在货航业务中的贡献占比会进一步降低，但不会被完全取代，未来其将专注于项目客户，并整合资源为之提供“一站式”的解决方案，形式与货运超级平台类似，只是由大货代主导，对服务链的控制力更强。

　　夹在中间层的“中介”性质的货代将逐渐消失，而终端的中小货代会聚集在超级货运平台上，扮演天猫商城中品牌商户的角色，继续为货主提供服务。

　　而这个超级货运平台则扮演了“物流综合大卖场”的角色，整合终端货代、海陆空物流、供应链金融、线上交易整合平台等各种资源，制定游戏规则和行业标准，监督服务实施，但本身不参与具体交易。这既保证了大平台的规范运行，又不失小企业服务的灵活性，预计未来这样的平台会达到2个~3个并行，其业务量将占到货航的60%左右。

　　除此之外，货航直销，尤其是网上直销的业务份额也会有所提高，预计能占到5％~10％。此外，还会有一些专业化的特色创新模式。

　　至于这个平台由谁来建，笔者认为既不会是政府，也肯定不是某家航空货运企业；因为直接的利益冲突不允许，天合货运联盟内的航空组织搭建平台的概率也不高；中航信和国内顶级货代如DHL等都有机会；但更多时候应该是来自货航体系之外的，既了解物流，又熟悉互联网规则，同时掌握着某种货航和货代等利益相关方都依赖的资源的第三方负责搭建，并且资本会在其中扮演重要的角色。

　　互联网/移动互联网

　　影响下货航转型思考

　　笔者认为，国内货航转型难的问题，难的不是方向的选择。国内货航该做什么以及能做什么，笔者相信货航的从业者对此都有明确的判断，只是出于各种原因，不得不去做一些面上的事，不得不去做一些眼前的事。

　　此外，货航更不缺人才，货航里面藏龙卧虎，只是受体制限制，他们选择了“蛰伏”。货航真正缺的是一套机制，一套能挖掘潜力的市场化运作的机制。

　　除此之外，国内货航转型难的另一个问题在于，货航转型是一个“一把手”项目，如果将转型工作放在二级的货运部门去开展，不了了之的概率非常高。因为这些部门根本没有决策权，而转型必须由上往下进行，反过来则举步维艰。

　　货航的转型还是一项需要传承的系统工程，并不是在某个“3年任期”内就可以一蹴而就的。常规的战略规划最多涉及3年，但对于货航转型的大战略，笔者认为应该是至少涉及10年的战略，落地考核目标细化到每个3年。

　　提到国内货航的转型，很多人不看好结果，最大的理由就是“体制制约”。然而，现在有一句话：“用机制倒逼体制”。在国企混合所有制改革的大背景下，或许互联网能够给货航提供这样一个“机制”。

　　（作者单位：罗兰贝格企业管理（上海）有限公司）