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李维安:公司治理研究的先行者

  • 发布时间:2014-12-19 00:29:41  来源:中华工商时报  作者:佚名  责任编辑:罗伯特

  李维安十分健谈,当然,话题离不开公司治理。20多年前,李维安就读于南开大学经济研究所时,适逢股份制改革,建立现代企业制度。李维安以此为研究方向,探索转轨经济落实到企业,从行政型治理如何向经济型治理转变的课题。在日本获得博士学位后,李维安谢绝了日方邀请,怀着报效祖国的赤子之心回到南开大学执教,组织创建了国内第一所专门从事公司治理研究的学术机构——南开大学公司治理研究中心。

  学界称道的是,李维安和他的研究团队不追时髦,在公司治理这个当年比较冷的领域默默耕耘,在理论上探索构筑以公司治理边界为核心范畴的公司治理理论体系。2001年,当人们还为一些大公司突然垮台而迷惑时,李维安做了第一个“吃螃蟹者”,提出并组织制定了《中国公司治理原则》,进而推出了中国第一个作为上市公司治理状况“晴雨表”的中国公司治理评价指标体系,连续多年编制发布中国公司治理指数,引起理论界与实务界的广泛关注。经济学界乃至企业界,都为之惊叹。

  经过20多年改革开放,民营经济已经成为中国经济发展中的重要力量和增长支柱。十六大以来,价值理论、民生民本思想、私有产权保护等一系列理念突破,使民营企业产权界定的理论基点正发生着显著的位移,民营企业初始生成状态和运行制度环境正发生着实质变化。以成长性、创新性为突出特征的民营企业,其技术特征决定了其资本结构中人力资本越来越重要的地位,实现人力资本与货币资本关系的协调,成为完善其治理机制的关键。也就是说,中国民营企业突破发展瓶颈的关键,不仅仅是货币资本意义上的产权调整,而主要是引入人力资本产权概念后的治理结构重建。

  李维生认为,如果民营企业能够克服自身的治理障碍,那么在未来的10-20年,中国的民营经济将在一个更好的环境中表现出更高的效率,并且成为中国经济GDP增长的主导力量。对此,本报记者专访李维生校长,共同探讨寻求和培育民营企业完善的治理机制。

  记者:中国的家族企业应该如何看待二代接班与职业经理人聘请的关系?如何平稳的过渡?

  李维安:家族企业是一个非常古老的企业组织形态,世界500强中有1/3左右的企业是家族企业。二代接班的家族控制还是将企业交给职业经理人打理是决定家族企业能否永续经营的重要因素。家族企业和民营企业作为国民经济的中坚力量,且许多已经是上市的公众公司,其传承已不再是家族的家事,因此,家族企业接班人的选择要以“是否有能力推动企业发展、为社会创造价值”为标准。

  职业经理人市场的欠缺以及我国“子承父业”的家族文化传统等使得家族企业更倾向于让其子女等二代接班;但如果二代没有接班意愿,或是由于二代家族成员欠缺接班能力,职业经理人就成了家族企业基业长青的重要选择。当然,如果由二代接班,一是需要培养接班人的能力,既包括管理能力,也包括一些特殊资产如企业家精神、与政府的关系、性格、人格魅力等;二是要设计合理的激励约束机制,实现接班人与职业经理人的激励相容。

  另外,实现家族企业传承的平稳过渡,还需要解决两个问题:家族传承的合法性问题和家族成员内部的利益冲突问题。

  记者:在经济下行压力较大的形势下,企业应该如何做好薪资管理与人才管理?

  李维安:民营企业治理由家族式治理向现代公司治理转换,一个重要标志是公司治理结构、机制的建立与优化。在薪资管理与人才管理方面,针对员工流失问题,要通过公司治理制度留人,这也是战略人力资源管理的重要诉求。既要使人力资本价值在公司控制权上得以体现,又要通过完善激励约束机制明确高管在公司治理中的主体地位。

  中国上市公司治理指数(CCGI)结果显示,2014年上市公司经理层治理的任免制度指数和执行保障指数较去年分别下降了0.30和0.53,上市公司创业等原因引发的高管离职数量增加是重要原因之一。与普通员工相比,高管的流失问题就显得尤为重要。为解决这一方面的问题,需要完善高管的激励约束机制,一方面要强化高管的治理主体地位,职业经理人和老板应该是委托代理关系,老板应该把职业经理人看成自己人,职业经理人也应该把公司看成是自己的,二者齐心协力确保公司的发展壮大。另一方面又要注重将高管短期激励机制与长期激励机制相结合,避免出现高管离职等短期行为。

  记者:A股市场由审核制转为注册制,一大批企业将追赶上市风潮,在上市以后企业应该如何提高公司治理水平?

  李维安:作为我国新股体制核心的新股发行审核制度,由审核制转为注册制,实质是“简政放权”下让市场、投资者、中介机构发挥作用,投资者根据市场自己选择、自负盈亏。但“形式”审核也并非不监管或放松监管,而是“前松后紧”。一旦上市公司治理风险累积,公开谴责、公开处罚等便将接踵而至。

  一个公司质量如何,财务业绩仅仅是表象,更重要的是他的治理状况。财务出现了问题,往往会在治理的根上找到病因所在。公司在上市之初便要修炼好“治理内功”,上市后还需要继续提升公司治理质量。只有这样,才能更好地适应投资者和顾客等两个“上帝”,利用资本市场发展自己。

  记者:中小企业公司治理的关键是什么?

  李维安:良好的公司治理结构与机制是中小企业持续、健康成长的基石。在现实经济活动中,中小企业最大的治理特点是所有权与经营权没有分离或仅在一定程度上分离。因而中小企业更需要治理,通过完善的治理结构和机制强化科学与监督机制,提升其抗风险能力,培育其长久竞争优势。

  由于本身发展的弱势及局限性,中小企业不仅具有国有企业一股独大的“坏孩子”效应,还因为获取“亲密资本”而呈现出“行政型治理”同化的现象。因此,中小企业公司治理的关键是要坚持现代治理理念,提升公司治理的有效性。具体来说:第一,继续建立和完善现代公司治理制度,用公司治理结构和机制代替“亲缘关系”和“政治联系”;第二,树立公司治理的过程思维,无论是上市公司还是非上市公司,上市前还是上市后,都要致力于公司治理的长期建设,不能一劳永逸;第三,秉承治理的“多元基础观”,创始人和高管,家族二代和职业经理人都要以主体地位参与治理,共同推动公司发展,以实现基业长青。

  记者:对于民营企业以及中小企业,您还有什么其他建议?

  李维安:围绕“规则、合规和问责”,在监管部门和上市公司的共同努力下,中国公司治理水平由2003年的48.96提升到了2014年的61.41,提高了25.43个百分点,公司治理水平总体呈上升趋势。从历年中国上市公司治理指数中发现,民营控股上市公司的治理指数多年来一直高于国有控股上市公司,这为十八届三中全会决议提出的发展混合所有制经济提供了制度必然性。

  此外,高科技中小企业还要利用自己的高科技优势,抓住移动网络时代到来的历史机遇,一是发挥最新网络技术在公司治理中的作用(例如网上移动投票),降低治理成本,提高投资者参与公司治理的积极性,进而提高治理的有效性;二是通过“大数据”,对潜在的外部治理主体和投资者进行分析,倡导“精准治理”,更好地满足投资者和顾客的需求。

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