树立全员市场意识 中国一重打造东北国企改革范本

　　中国网财经12月3日讯(记者李春晖)总部在齐齐哈尔市富拉尔基区的中国一重集团，现在订单已经排到了明年5月份；集团下属大连核电石化公司，员工忙到“三班倒”；新能源子公司招聘10个燃气工，60多人来应聘，连大学生都争着抢着要来一重当工人……

　　面对这样生机勃勃、热火朝天的发展势头，谁能想到三年前这家企业还深陷亏损泥潭、人才流失、差点“黄了”呢？

　　中国一重，新中国“一五”计划156个重点项目之一。如同东北地区国有经济的一个缩影，这家始建于1954年的老国企在共和国历史上立过功，也在市场经济大潮中跌过跤。是什么带来涅槃重生？——改革。

　　近日，中国网财经记者跟随国资委新闻中心主办的“走进新国企”之“振兴东北看改革”采访活动，实地探访中国一重，寻找其改革成功的秘诀。

　　国企也有“四千精神”

　　2016年的秋天，对中国一重来说可不是什么送爽的金秋，而是“危急存亡之秋”。

　　自2012年起，一重经济效益开始持续下滑。2014—2016年连续3年亏损，至2016年亏损已达57亿元，16户子企业中有12户亏损，是当年亏损额度最大、困难程度最高的央企之一。2016年末资金链几乎断裂。上市公司一重股份“披星戴帽”，2017年如不能扭亏，将被退市。

　　2016年“双80亿”(订货80亿、回款80亿)目标就是在这一背景下提出来的。这一指标对当时的一重来说非常关键。“只有完成这个指标，下一年才能可持续，不然还是亏损。”中国一重集团工会主席、改革办主任刘长韧回忆道。

　　但是直到当年10月份，“双80亿”目标仅完成了50%。距离年底只剩两个月，很多职工都觉得实现不了，一时人心惶惶：一重是不是要“黄了”？

　　刘明忠是2016年5月9日出任中国一重集团董事长、党委书记职务的。“双80亿”是他带领一重领导班子打赢的第一场关键“战役”。

　　距离年底还有两个月，公司领导班子全体成员变身“营销员”跑市场。市场部将一重所有过往客户、潜在客户汇总成表格，按片区分配任务，几乎每个领导都分到了近20家企业，要在1-2个月内全部拜访完毕。

　　刘明忠一直强调“企业没级别”，领导一定要放下架子，提出了“千言万语、千辛万苦、千山万水、千方百计”的“四千精神”。当时甚至有一重集团层面领导去拜访其他央企二三级子公司。

　　“四千精神”是改革开放初期江浙一带的民营企业最先喊出来的，代表着市场化经济主体的强大韧性与能动性。当国有企业拿起“四千精神”，成功几乎是可以预见的。

　　到2016年底，“双80亿”目标顺利完成。不仅为一重在下一年扭亏打下基础，最重要的是挽回了人心。“职工们看到了希望，干部们收获了信心。原先以为不可能做到，最后我们努努力、做到了。”刘长韧称，“市场就在那里，看你怎么去跑。”

　　2017年，一重又完成了“双120亿元”目标，并在这一年里扭亏为盈，实现利润1.08亿元。

　　全体“起立”、全员竞聘

　　市场意识不足、竞争意识较弱，发展活力不够是中国一重改革之前最突出的问题。改革最关键的一步，就是打破计划经济的沉疴，让市场化观念深入到集团内部各个层级。

　　一重搞出了大动静：全体“起立”、全员竞聘。这可不是简单的起来又坐下，因为起立的同时还会精简机构、裁汰冗员。就像“抢椅子”游戏，有一些人会没地方坐。

　　一重首先聘请了外部专业机构，设计了更加符合市场需求的管理模式，并对原有组织结构进行了优化，使管理层级压缩，岗位大幅削减。

　　竞聘方式上，采取外部评委5人、内部评委2人的“5+2”公开竞聘模式。“内部评委每人只能问一个问题，外部评委可以随意问。”中国一重大连核电石化公司党群工作部部长助理刘梦昭回忆自己竞聘经历时说。

　　当时，一重天津某子公司一位老资格的副总经理要竞聘副总经理职位，这个职位只有他一人竞聘，但是因为面试时阐述的理念太老旧，评委们没有给予半数通过，这个职位最终是“空缺”处理。

　　全体起立、重新竞聘，让干部职工都“精神”了。

　　中国一重大连核电石化公司总经理郑宝峰，在2016年之前是担任该公司下属分厂的常务副厂长。2016年时他抱着“将信将疑”的心情去竞聘该公司副总经理职务，因为中间的跨度相当于“连跳三格”，这在以前是不可想象的。

　　竞聘成功之后紧接着就是签订经营指标“责任状”，一年一考核，如果指标完成得不好，还得“下来”。

　　全员竞聘的效果既犀利又平稳。“犀利”体现在当时中层以上干部由320人减至192人，其中直管干部减至91人，有40%因为竞聘失败没能“坐下来”。

　　“平稳”则体现在员工有叫苦的，但没有喊冤的。“没有一个干部、职工来‘堵’过我。”刘明忠称，“只要做到公平、公开、公正，国企改革不会出大问题。”

　　强激励+刚性考核

　　竞聘成功远不是终点，更紧张刺激的还在后头。中国一重是真的将“干部能上能下、薪酬能高能低、人员能进能出”落到了实处。

　　竞聘成功之后，干部职工都要签订“两个合同”：以劳动合同解决身份问题，以岗位合同解决进出问题。领导人员完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，一般员工岗位职责不达标经两次培训上岗仍不合格的，解除岗位合同，同时解除劳动合同，形成“岗位靠竞争、收入凭贡献”的市场化选人用人机制。

　　考核指标的制定也让人心服口服，既不是漫无边际的，也不是领导拍脑门决定。每年9月份，一重各个子公司会开始制定下一年度的全面预算，先根据市场情况制定一个大致的任务量，然后下发给分厂，分厂结合自己的产能和资源，分析自己能干多少，再反馈上来。这一过程耗时两个月，被称为“三上三下”。

　　“你到底能干多少，给你一个充分的话语权。”中国一重大连核电石化公司财务部总经理康艳茹表示。

　　考核指标达成共识之后，就是刚性考核。两年来，因为没有完成规定考核指标，曾有3个二级单位领导班子成员只拿生活费，1个二级单位班子成员全部下课。其中，天津重工原领导班子因持续经营不力，已经先后调整过两轮。

　　如果说指标考核是“鞭子”，五条上升通道就是“糖果”。中国一重打通了营销、技术、技能、经营管理、党务“五个通道”，这5类人才都有相应的上升途径。员工想要进步，不一定非要当“官”了，有的技术人才比部门领导赚得多。

　　一重目前正在研究让“五条通道”可以横向转岗，例如不想继续干营销的，可以申请转到管理等等。

　　此外，为了激励创新，“五条通道”中的“技术”人才可以跳级提拔。

　　优秀的技能人才，集团会给予额外津贴。一重会定期推选若干名公司大国工匠和首席技能大师。首席技能大师每月可以多拿3500元津贴，大国工匠每月可以多拿5000元。后者在黑龙江的收入水平来看，相当于拿双份工资。

　　以前“溜溜达达、两千七八”的情况再不可能出现了，机制“撵”着人往前走、往上走。

　　依托主业、多业并举

　　在2017年扭亏脱困之后，中国一重集团经营情况持续增长。今年10月初，中国一重集团宣布顺利实现了“时间过3/4、任务过3/4”既定目标，1-9月份营业收入同比增长124.3%，利润总额同比增长268.5%。

　　中国网财经记者在采访过程中能够感受到，中国一重发展的愿望非常迫切，似乎是想把那些落后的时光弥补回来。“不能有歇歇脚、停一停的想法，谁想歇一歇，谁就下来。”刘长韧称。

　　中国一重曾经高度依赖装备制造，但这一产业周期性较强。在中国经济增速换挡时期，一重要想持续保持高质量发展，必须在做强主业的同时，有更多“东方不亮西方亮”的产品，以增强自身抵御市场波动的能力和抗风险能力。

　　加快推进产业结构调整是必由之路。一重提出通过做强装备制造板块，做大新业务规模，形成多点支撑、多业并举、多元发展的产业发展格局。

　　刘长韧介绍，今年中国一重的销售收入和利润能实现历史高点，达百亿元以上。在以前，中国一重的销售收入一直在几十亿徘徊。今年新开拓的工程总承包和运营运维业务对收入贡献突出。

　　此外，地企融合业务也是未来的新增长点。“(央企)在这个地方，一定要给地方经济做贡献。”刘明忠称。

　　中国一重瞄准黑龙江自然禀赋、优质农产品资源、农业机械市场等优势，加快发展冷链物流、新能源、节能环保、农业机械、新材料等，着力培育新的经济增长点，在新主业的培育上迈出新步伐，打造更多新的经济增长极。

　　目前，中国一重新能源公司以冷链装备为核心，大力发展冷链物流、天然气非管网等业务。冷链物流车从无到有，仅用两年时间研制。今年仅在拜泉县等收购玉米、杂粮就将超过5亿元。农机公司建立农机综合服务平台，建立农机生产企业和农机经销企业产业联盟，积极推进与北大荒集团开展战略合作，不断拓展合作领域。