编者按：2014年8月23日，由泰州市人民政府和中国医药企业管理协会联合主办主题为“转型挑战与产业重构”的2014•中国医药企业家年会在江苏泰州举行。

    上海医药副总裁任健介绍称，上药是一个老的国有企业转型，有很多的历史积淀，也有历史遗留下来的问题。如何整合资源，提高核心竞争力，成为上药当前的重要工作任务。

任健 上海医药副总裁

　　下面是任健发言的文字实录：

    尊敬的各位领导，各位企业家，发言之前，我有一些想法，简单的讲一下，我不知道今天是一个什么样的好日子，对我们任来说，是一个什么样的日子，我不知道谭勇你是有意安排的。但是这个不仅仅是我们先声，上药，其他所有的企业，在大的背景下面，今天包括未来，大家都会好的，第二个就是想说明一下，刚才我们骆会长讲有七位企业家，谈思想，我更正一下，我是打工的，说一我谈不上谈思享，就是我们董事长，谈一下我们上药的一些想法，一些做法。所以家就是家，打工的就是打工的，我讲的不好，大家不要怪我，都算我们董事长的头上。我今天的这个交流发言的题目就是“传承永续，聚焦发展”。我的内容是跟任董事长有差异的，按照团委会给我们的要求，谈的比较大，所以我们也在商量，就是今天那么好的机会，谈什么呢？怎么谈？所以我们今天想谈的只要就是我们上药的一个战略，主要的就是一个聚焦的角度，我们是一个什么样的，我们的路径是什么样的，我们大概要做什么，那为什么我们会讲到聚焦，今天讲的这一部分的战略，就是我们战略的一部分，所以今天我们不谈我们的研发，我们市场营销怎么样，就是讲聚焦。

　　上药是一个老的国有企业转型，有很多的历史积淀，也有历史遗留下来的问题，到目前为止，工业制造企业涉及到八个城市，我们的产品有3700多，比较分散比较大，所以对于上药来讲，我们怎么样的拓展，我们往外走这一大块，但是还有更重要得救是我们要向内，怎么样把我们的资源整合好，聚集好，提出核心竞争力，这个就是我今天讲的聚焦背景，这个没有我们任总的讲的精采。应该讲，上药作为一个产业计划，目前我们产业环境巨大的背景下，我们经常在思考，经常问我们自己两个问题，我们该怎么做，我们怎么样做的更好。从上药来讲，刚才我介绍的，是有一个历史积淀的，上药众多企业里面，多很有百年历史的，比如讲我们的胡庆药堂(音)，还是大家比较熟悉的，年轻人不太熟悉，就是我们的龙虎清凉油，这些且都有很深的沉淀，但是上药这个企业从建立开始，我们就坚持一个使命，就是要为健康服务，应该讲，上药这几年得以国家的发展，发展的比较快，到目前为止，上药形成了医药制造跟跟发展两个板块。我们从资本市场募集的资金也是一大块。我们还有几大块，已经开始投了，投入到我们的信息化，我们打造一个数字化的发展，刚才我讲的比较散，分散在各地，怎么样聚焦整合，从战略角度，我们要定位，但是从技术手段上，我们必须通过信息化的接触，人工的整合。

　　所以这几年，确实是在重点领域投入比较多，上药到目前为止，我介绍一下，从创新来看，我们有一个研发体系，人力物力投入都比较大，我们从整个的制造来看，我们的商业有30多家企业，40多个物流的中心形成一个全国性的网络，还有我们一块就是零售，对上药是这么一个力量，在发展当中，但是近几年，确实我们感到了巨大的挑战，这个巨大的来自两个方面，第一个方面，就是我们生长的比较快，但是因为我们感受到，我们的信息化对我们的工业，对我们的发展，带来非常大的挑战，所以去年我们董事会，对我们的战略进行挑战，对我们实施的途径，也进行了一个优化。等一下简单的介绍一下。我们的发展愿景成为受人尊敬，拥有行业美誉度的领先品牌药制造商和健康领域服务商。这个是我们使命的一个延续，我们的目的目标，简单讲，就是三年基础发展，三年登高发展，三年腾飞发展。去年我们整个的规模就是780亿，所以我们董事长为什么没来，由于上市公司的一些重要的事务。保持行业的领先地位，下一个三年就是2014年到2018年我们会聚合产业核心，核心竞争力能够进一步的提升，拥有较高的行业的美誉度。未来得三年，就是2019年24021年的，要成为受人尊敬的，领先品牌药制造商和健康领域服务商。就是我们要怎么的整合，说这个以前，我们会简单的介绍一下，上药的挑战是什么？刚才我讲了，现在市场面也好，包括今年，明年，我们开的这个开会，大多数讨论市场的情况，包括今天上午，几位领导讲到政治的情况，下午我们也提到的我们面临的情况，我想说一下，就是信息化对我们上药带来什么样的影响，这是促成我们接下来聚焦我们的资源，整合我们的资源一个主要的原因。

　　整个的发展就是一个阶段，我讲一下信息化对我们上药的影响，这个PPT里面有两部分，左边的就是我们面临的情况，就是会面临我们的客户群体，我们的合作伙伴，这些都有非常大的变化，各种方式的。对内来讲，因为上药很多的了解，是一堆企业的整合体。大家可能在市场上面已经感受多了，开始实体运行了，再回到这里，从信息化来讲，在我们的总部，有一个不同定位的差异化管理模式，因为刚才我讲，有那么多的企业，有很多的不同，在上海市范围内，我们有很多的企业，我们在市外也有很多的企业，我们也有控股的，也有多元的，我们也有合资企业，就是在这样的情况下，对于总部来讲，全体的反映，市场就是反映，上药那么多，到了总部决策的时候非常慢，这个对于总部，对于企业来讲，他们是怎么快速洞察这个信息，包括高效的培育领导，以及内部的本身的，因为这些因为信息化所带来的，还有市场的一些变化，带来的这些冲击是非常大的，所以对上药来讲，面对这样的挑战，我们反复的研究论证，从内我们必须整合资源，聚焦业务，聚焦我们的管理。下面简单的解说一下，上海医药的聚焦战略。我们较的是思路，横向我们是建立一个管理的系统支持，这里面分几块，这个资源整合，包括业务板块的整合，以及我的营销资源的整合。第三人才资源整合，包括我们的资金平台，每一个企业单体都在运行，而且我们在境外上市，还有我们的集中采购，上药一年的采购量，我们都知道，就采购32个亿，就是这些纵向的资源要怎么整合。包括管理优化，这一方面，所以整个我们从内的聚焦战略，总的想法就是纵向和横向聚焦的战略。我们的业务规模，要超千亿，效率上面，我们要聚焦形势资源，建立高效的研发体系，集中采购平台。

　　从管理方面来讲，要加强形成行政能够管控的，或者是管活的，这么一个体系，同时打造下面是一个具体的分解下来的具体的一些途径举措。下面我讲快一点，实际上这个聚焦战略就是三个聚焦，三个支撑，第一个聚焦就是医药业务的聚焦，大家看到有一个下面的箭头，所有的对准我的客户群体，一定要转过来，这里面比如讲，我们的核心产品，刚才我讲有370多个，但是我们主要是64产品，这个在我们部门占60%，除了64个重要的产品，其他的还有什么？所以我们对这些产品，进行了重新的梳理聚焦。上周形成了一个初稿，形成了我们战略产品，形成了我们现在的重点产品，以及未来的产品，包括基础产品，从新产品的输入，进一步的聚焦，把产品研发出来，同时在研发整理出来，再比如讲，我们的营销资源，因为上司公司也提出了上药在去年成立了上海医药集团的销售集团的公司，因为以前的销售都在下面，我们成立了这个平台，核心目的就是把贡献大的产品，放在集团层面，我们在精细化的渠道里面，还有一个就是OTC的平台。从三块里面就是把主要核心的，有非常大的成长空间，包括生产布局的调整，刚才提到了，今天上午海东司长讲多了，说成本太大，我们主要就是通过产业的升级，进行整个产能的调整，上药有很多的生产，都提出了手续，所以会有一个布局的调整，而且接下来上药的制造这一块，会有一个专业化的生产，因为上药有一个历史的过程，刚才我讲了很多的历史都有这个资源，有各种各样的精细，还有就是品质的成品，从去年开始，就有了一个管理的理念跟管理方法，这一块我们想通过这种管理方法运用提升我们的品质，这是制造这一块，这一块聚焦就是我们上药，上药做的还是比较大的，我们在未来聚焦上面，有一个纯销，第二个就是在包括GDP的发展。还有一个聚焦就是医院供应链的一个一个聚焦。就是在全国实现我们的布局，所以从商业化这个来讲，同样会有一个聚焦，到它的核心业务，提升核心能力，第三个就是管控，这个就不讲了，上药新的聚焦里面明确的提出，上海医药是战略管控为主，以运行管控为服，原来上药就是一个战略管理。管理上人是比较难的，但是去年我们正在逐步的推进。最后讲两个支持，第一个就是精细化带来的发展，我们有五年的时间，分三部，建立了一个结成采购的平台，建立财务信息平台，我们的第一个就是建立我们的人力资源的平台，以及研发的平台，这个信息化的整合的平台，第二个就是上药的大数据库，就是我们分析的一个平台。

　　上药的是多种成分企业整合在一起，所以从这一次先的战略里面，我们提出来的文化，这个文化提出了我们的核心价值观，通过文化，来引领整个发展，第二个就是从人上面，打造团队的艺术团队，就是要有协同共进，就是打造中高低三个团队，所以上药的聚焦战略就是我们内部这一块，核心就是有三块的业务聚焦。我想这个在未来得发展当中，上药还是要逐步的学会大象就会奔跑，在未来一定还会是传承有序，有一个持续的。我就讲到这里，谢谢大家。