金融读书汇|路江涌谈996：企业应采用“抬头看路的996模式”

　　北京大学教授路江涌于4月12日做客中国网财经联合头条财经共同举办的“金融读书汇”栏目，详解企业在当前的复杂营商环境中应该如何寻找符合自身情况的战略方案，分析总结大企业颠覆和衰落的根本原因，提出企业应摒弃“埋头拉车的996模式”，采用“抬头看路的996模式”。

　　所谓“共演战略”，路江涌解释道，就是一个把“读者”当“用户”，用“产品思维”打造的，并且在和用户的交互中不断迭代更新的战略思维体系。而对于企业如何应用“共演战略”制定战略目标，路江涌总结道，“创业阶段是要将复杂的事情简单做；成长阶段是将简单的事情重复做；成熟阶段是将重复的事情认真做；转型阶段是认真的事情创新做。”

　　对于当下996的热门话题，路江涌表示，面对高度的不确定性和不连续性，“埋头拉车的996模式”是无法解决问题的，如果方向错误或道路不通，反而耽误时间。路江涌建议，企业应采用“抬头看路的996模式”，埋头拉车的同时，要拿出几个小时抬头看路，把周六的时间都拿出来抬头看路。

　　以下为访谈实录：

　　中国网财经：欢迎北京大学教授路江涌老师做客中国网财经联合头条财经举办的“金融读书汇”栏目，《共演战略》出版后广受业内好评，请路老师先和网友们打个招呼，简单介绍一下本书的写作背景和原由吧！

　　路江涌：大家好，很高兴和“金融读书汇”栏目的朋友们交流。《共演战略》这本书是2018年4月份出版的，算起来正好一年。这本书上市后，销量很快超过了2万册，在学者写的管理类书籍中算是不错的成绩了。这本书是我在清华大学和北京大学10余年教学和研究成果的结晶。我在中国这两所顶尖大学教书过程中，发现了现有管理知识体系的两个问题。

　　第一个问题是，大家学习的主要还是西方的管理学知识体系；第二个问题是，现有的管理学知识体系往往把企业分割开来，或者按企业发展阶段分割，或者按企业职能分割，缺乏一个对企业进行系统性和动态性理解的视角。所以，我就花了几年时间准备，通过对中国最活跃企业的近距离观察，以及与创业者和企业家的深度交流，完成了这本《共演战略》。《共演战略》这本书从系统性和动态性的视角看待企业管理。我先解释一下什么叫“共演”。“共演”的英文叫“co-evolution”，“co”或者“共”是“共同”的意思；“evolution”或者“演”是“演化”的意思。“共演”就是“共同演化”的意思。“共同”说的是“系统性”，“演化”说的是“动态性”。《共演战略》就是从系统性和动态性的视角看待战略的一个思维体系。所以，《共演战略》这本书的副标题是“重新定义企业生命周期”。

　　《共演战略》这本书和一般的书不同，我这一年来一直在努力把这本书变成一本“活书”。比如，随《共演战略》一书赠送的，有一本“行动手册”，里面有近50个图表工具，可以让读者把书中的理念应用到自己的实践中去，把“死读”变成活用。再如，我去年出版了《图解创新管理经典》和《图解企业成长经典》，用“共演战略”的框架解读了20本管理学经典，也就是说，读者可以用一个“统一”的体系来灵活地理解经典，让经典为自己所用。我刚刚出版了一本叫《共演战略画布》的书，《共演战略画布》这本书的一个最大的特点就是颜值高，容易读。今天这个时代的人，越来越不习惯阅读大部头著作。但市面上关于管理的书大都是文字，读起来晦涩难懂。《共演战略画布》用图文方式演绎企业战略，以图为主，辅以少量文字，非常容易阅读。这本书经过设计师的精心设计，用铜版纸彩色印刷，让你能在获得思想启发的同时，享受视觉上的愉悦感。

　　总之，“共演战略”是把“读者”当“用户”，用“产品思维”打造的，并且在和用户的交互中不断迭代更新的战略思维体系。

　　中国网财经：本书的开篇便提到了目前企业面临的两大难题是发展方向的不确定性和发展路径的不连续性，在不确定性和不连续性的各种组合里，企业应该如何寻找符合自身情况的战略方案呢(可以结合具体案例说一下)？

　　路江涌：《共演战略》这个战略思维体系的背景是企业目前面临的复杂营商环境。我把“复杂”这个概念分成两个基本的维度，第1个维度是不确定性，第2个维度是不连续性。不确定性指的是未来发展的方向不确定，不连续性指的是未来发展的路径不连续。换句话说，不确定性说的是不清楚未来会往哪个方向发展，不连续性说的是某一条通向未来的道路是不是走不通。

　　我们把未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性分为“高”和“低”两种情况，就可以得出一个帮助我们理解“复杂”的2×2矩阵。你可以点击文稿，看一下这张叫做“复杂=不确定性×不连续性”的图。

　　

　　

图：复杂=不确定性×不连续性

　　我把企业的发展按照企业生命周期分为4个阶段：创业阶段、成长阶段、成熟/扩张阶段和衰退/转型阶段。在创业阶段的企业，未来发展方向的不确定性高，未来发展路径的不连续性也高。也就是说，创业阶段的企业往往不知道自己该往哪个方向发展，也不知道某个方向是不是走得通。所以，创业阶段企业的战略通常是“适应式战略”。用创业者的说法，就是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”。

　　当创业企业发展一段时间之后，基本找到了未来的方向，开始进入成长阶段，企业未来发展方向的不确定性就降低，但未来发展的不连续性还挺高。换句话说，虽然起点和终点的方向基本确定，中间的道路并不平坦。

　　我们可以想象，20年前的马云，虽然说他心中笃定电商是未来的发展方向，但为什么是他马云能成功，心里其实是没有底的。所以，我把成长阶段企业的战略叫做“愿景式战略”。用企业家的说法，就是“因为相信，所以看见”。

　　随着企业的发展，企业进入成熟阶段，未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性都降低了。这种情况是一种很舒服的状态，个人不会焦虑，企业也可以按计划发展。当企业成熟，而且外部环境稳定的时候，就是这么一种状态，企业可以按照战略规划按部就班地发展。所以，我把成熟阶段企业的战略叫做“计划式战略”。

　　成熟阶段可以说是企业发展中最舒服的阶段，但舒服的日子总是过不长。随着外部环境的变化，企业会面临更高的发展方向的不确定性。发展方向不确定性的上升，是很多成熟企业需要转型的根本原因。虽说企业已经积累了很多资源和能力，通往每个方向的路径可能大概都过得去的，但每个方向上最后的结果是不同的。

　　所以说，对于转型阶段的企业来说，方向的选择特别重要。为了选择好方向，很多企业采取自下而上的方式。比如说，华为强调“让听得见炮声的人来指挥”。所以，我把转型阶段的企业战略叫做“涌现式战略”，强调自下而上的涌现。如果借用微信2018年底7.0版改版时张小龙的说法，就是“因为看见，所以存在”。

　　中国网财经：共演战略理论是企业战略要素在企业整个生命周期中共同演化的一个分析框架，可以用最简单的语言概括或总结企业发展如何用“共演战略”来分析和制定战略目标吗？

　　路江涌：用最简洁的语言，就是下面四句话：

　　创业阶段，复杂的事情简单做。

　　成长阶段，简单的事情重复做。

　　成熟阶段，重复的事情认真做。

　　转型阶段，认真的事情创新做。

　　解释一下：

　　1)创业阶段，企业面临的外部环境最为复杂，企业的风险承担能力最弱。所以，需要在复杂中寻找简单，聚焦用户需求，把别人做的复杂的事情做简单，用简单的心态应对复杂的环境。

　　2)成长阶段，企业已经找到了自己擅长做的一件事情，企业应该做的就是把这件事做精，简单的事情重复做，做到“精一”。

　　3)成熟阶段，企业已经把自己在成长阶段所做的事情重复了很多遍，企业应该做的就是，在重复的基础上把事情做得更认真，围绕核心业务发掘周边的机会。

　　4)转型阶段，企业面临的最大问题就是走不出自己的过去，被自己长期所重复且认真做的事情所困扰。正如克里斯滕森所说：“导致企业失败的恰恰是完美无瑕的管理”。所以说，转型阶段的企业要找到创新的做法。

　　中国网财经：您在书中提到共演战略的四要素是：产品，组织，用户和市场。这四个要素分别反映了企业哪些特征？四个要素之间有什么共同点，是如何协同发挥作用的呢(可以结合具体案例说一下)？

　　路江涌：我从两个基本维度看“管理”，认为管理无非涉及“人和事”以及“内和外”两个维度。也就是说，管理不仅要处理与“人和事”相关的事务，还要面对来自企业“内部和外部”的挑战。

　　如果画一张图，那么“人和事”以及“内和外”这两个维度构成四个象限：外部的人、内部的人、内部的事和外部的事。接下来，就是要找到能够分别代表“外部的人、内部的人、内部的事和外部的事”的要素。

　　

　　

图：共演战略四要素

　　对于企业来说，最重要的“外部的人”是用户，最重要的“内部的人”是员工，最重要的“内部的事”是产品，最重要的“外部的事”是环境。为了更准确的捕捉企业的特征，我们用“组织”代替“员工”来表示内部的人，用“市场”代替“环境”来表示外部的事。这样，我们就有了用户、组织、产品和市场，这四个战略思维的基本要素，称作 “共演战略四要素”。

　　中国网财经：在创业阶段，企业战略四要素的特点是什么？创业者应该如何选择适合自己的合伙人？

　　路江涌：先说创业阶段，企业战略四要素的特点：创业阶段用户的整体特征是“精、准、异”。“精”是说天使用户要少而精。“准”是说爽痛点需求抓得准。“异”是说和现有竞品差异化。创业阶段组织的整体特征是“信、补、轻”。“信”是说创始人笃信创业方向。“补”是说创始团队能力互补。“轻”是说组织结构要扁平，要能轻装前进。创业阶段产品的整体特征是“磨、小、一”。“磨”是说MVP开发的迭代打磨。“小”是说口碑营销小范围扩散。“一”是说单点突破模式的聚焦。

　　创业阶段市场的整体特征是“新、己、混”。“新”是说创新性技术要真的新。“己”是说初始资本要自己出。“混”是说混沌市场方向不清楚。

　　【PS：关于企业四个发展阶段要素特点的图文总结，大家可以参考我最新出版的《共演战略画布》】

　　再说创业者应该如何选择适合自己的合伙人：

　　

　　

图：创业合伙人

　　上面这张图中，列出了创业者是自己独自创业还是合伙创业的决策过程。首先，创业者评估自己是否缺乏重要的经验能力、社会关系、资本资源。如果缺乏，需要判断是否有必要在创业阶段就补足这些资源和能力。如果需要在创业初期补足，就需要引入合伙人。引入合伙人是个艺术活，也是创业中至关重要的部分。好的合伙人需要有共同的价值观，需要和创始人形成互补关系，最好和创始人有共同的经历，做好股权设计，合伙人中间要有一个领导核心，等等。

　　首先，合伙人要有共同的价值观。2014年，阿里巴巴赴美上市，公司的27个合伙人占阿里巴巴9.4%股份。用招股说明书里的话说，这27个人既是公司股东，也是“公司的运营者、业务的建设者和文化的传承者”。其次，合伙人需要和创始人形成互补关系。2010年雷军创办小米前，花了很长时间找合伙人。最终加盟的其他6位联合创始人和雷军形成很强的互补关系。第三，合伙人与创始人的共同背景有助于形成团队合力。我们经常会看到一些阿里系、腾讯系、百度系的创业公司，而这些大企业当初也大多是由一帮同学或同事创办的。第四，好的股权设计是创业企业持续发展的基础。创业公司的股权设计主要涉及两个问题：一是如何在合理分配股权的基础上，保证创始人对公司的绝对控制力；二是如何通过股权分配帮助公司找到更多有力的合伙人和投资人，以便获得更多公司需要的资源。第五，拥有明确的领导核心是创业企业发展的关键，否则讨论事情很容易最终没有结果。有时候，创始人的领导核心地位不仅仅来自于对股权的绝对控制，同时还来自于创始人的眼界和境界。

　　中国网财经：企业在经历了创业期进入成长阶段后，应该从哪些方面入手，打造一个能使企业迅速增长的产品呢？

　　路江涌：成长阶段的主导要素是“产品”。我认为，企业在成长阶段，要“专益”，专益成长强调的是对产品品质的专心专注。成长一定要以产品为基础，专注产品的持续创新，用产品引爆市场，快速获得市场发展空间，赢得大众用户，并建立一个反应快速、沟通迅速的组织。所以，我把成长阶段叫做“专益成长阶段”，这个阶段的核心力量是“专益产品力”。

　　进入成长阶段，企业一定要能够打造自己的爆款产品。所谓爆款产品，就是一种产品，甚至一种型号，能够卖非常大的量。如果企业有了爆款产品，就可以运用广告的形式，在大众群体中进行大规模推广。相应的商业模式，我叫做规模经济。

　　所以，我把成长阶段的产品要素总结为“爆款产品、广告营销、规模经济”这三个要点。企业只有打造了爆款产品，还能合理摊销广告营销的高成本，也才能实现规模经济的商业模式。

　　我们看看小米在成长阶段是如何做的。小米公司的一个最重要的产品策略就是“单品爆款”。来看一组数据，2011年发布的小米1，一共卖出了790万台；2012年发布的小米2，一共卖出了1740万台；2013年发布的小米3，卖出了1050万台，同年发布的红米，卖出了1800万台。这就是单品爆款，单品说的是同一时间，基本上只有一款主打产品，爆款要的是引爆市场，引爆需求。我们说，小米在早期是不做广告的。但进入成长期的小米改变了这个策略。红米手机发布的时候，小米请了刘诗诗、刘昊然和吴秀波代言。小米的规模经济模式不仅体系在手机上，还体现在小米生态链产品上。例如，2013-2016年，充电宝销售超过5500万个；2017年小米空气净化器超过300万台；2017年米粉节，90分箱子卖了200万个。

　　中国网财经：“做大做强”几乎是所有企业家的梦想，对于企业决策者而言，应该如何寻找适合自己的多元化扩展方向？如何判断一个方向对企业来说是不是个好机会呢？

　　路江涌：企业在创业阶段确立的主营业务，经历了一段时间的成长后，往往会面临成长的瓶颈。在前几年，“红利期”、“窗口期”、“黄金时代”，这些词是中国很多行业和企业发展的关键词。这两年，“红利耗尽”、“黄铜时代”、“活下去”，成了一些行业和企业的主题词。房地产、超市、4S店等行业和企业都非常典型。

　　当企业经历了一段时间的快速发展后，原来的成长动力一定会逐渐耗尽，企业要想进一步发展，就需要转变增长方式。我把快速成长之后的这个阶段叫做扩张阶段。在扩张阶段，企业需要从用户、组织、产品和市场这四个方面寻找新的增长动力。

　　我们重点来看看扩张阶段企业的用户要素。我们说，企业在创业阶段的用户是天使用户，特点是少而精，进入成长阶段，企业的用户是大众用户，特点是数量众多。当企业经历的成长阶段之后，用户数量的增速一定会下降。

　　到现在，即使流量大如微信，也不能再延续原来的流量战略了，也要转身挖掘存量用户了。存量用户，就是扩张阶段用户要素的第一个特征，我叫它“累积用户”，意思是企业通过创业阶段和成长阶段累积下来的用户。在扩张阶段，企业与其继续发展新用户，不如优先开发累积的用户。

　　我们知道用户的需求都是多种多样的，马斯洛需求曲线告诉我们，人们的基础需求满足后，就会产生新的需求。企业的用户也是这个样子。当企业最初的产品满足了他们的基本需求之后，这些用户就会产生相关的多元需求，而这些多元需求就是企业新的增长空间。

　　我们看一下小米的例子。我们知道小米的创业是从MIUI开始的，截至2018年3月，MIUI月活1.9亿，MIUI论坛月活900万，这些都是小米的累积用户。在硬件产品方面，截止2018年3月，拥有5个手机和电脑之外小米互联产品的用户有140万人，小米的产品满足了这些人的多元需求。另外，小米以手机为核心产品，以家庭为主要应用场景的产品线，有非常强的需求互补性。

　　总结一下，扩张阶段的企业要致力于满足累积用户的多元需求，并且最好能通过场景化的方式，满足用户的互补性需求。用三个关键词表示扩张阶段企业的用户要素，就是“累积用户”、“多元需求”和“需求互补性”。

　　我把商业模式简单地分为两种，一种是“流水席”，另一种是“杀猪菜”。“流水席”好比传统互联网企业的流量思维，先把用户一股脑地弄进来，量可能很大，但用户的质量可能比较低。这不是说用户的素质低，而是用户不愿意付钱，或者粘性低。这类模式好比有些地方婚丧嫁娶常办的流水席，换人不换菜，吃饭的人挺多，菜的质量不一定高。

　　第二种模式是“杀猪菜”模式。什么是杀猪菜？安徽、东北的人应该都知道，杀一头猪，不能浪费，猪脸能做白切肉，猪蹄能炖花生汤，猪肠能做毛血旺。这就好比企业为用户提供一揽子服务或一整套产品，满足用户的多元需求。当然，“杀猪菜”模式不是说用户笨，而是说用户“全身都是宝”，都是挣钱机会。逮到一个超级用户，不能随便放走，应该“按倒，放血，吃干，喝净”。应该说，“杀猪菜”模式在物联网时代应该更有前景。

　　所以，对于扩张阶段的企业决策者而言，应该围绕自己企业“累计用户的多元化互补需求”寻找适合自己的多元化扩展方向，如果一个方向能够满足企业“累计用户的多元化互补需求”，那就很可能是一个好机会。

　　中国网财经：市场上很多大企业被颠覆的例子数不胜数，如诺基亚，柯达等，这些大企业并不是不知道所面临的的窘境，那么，为什么大企业的颠覆和衰落的剧目会不断上演呢？这其中到底有哪些原因呢？

　　路江涌：2017年，iPhone的销售数据比2016年小幅下滑。2019年初，苹果调低了2018财年的营收预期，并宣布不再公布iPhone等产品的销量。我估计2018年iPhone的销量不会比2017年高。你看，即使像iPhone这样牛的产品，像苹果这样牛的公司，都可能出现收入下滑。

　　当然，苹果公司之所以能够成为今天的苹果公司，擅长的就是不断转型。从最开始的电脑，到后来的iPod、iPhone和iPad，苹果公司不断地颠覆自己，创造新的增长曲线。所以说，一定不存在基业长青的公司，因为“基业”一定衰退，但会存在长青的公司，因为公司可以不断转型。

　　我们先来看看转型阶段企业的用户要素。我们说扩张阶段的企业要重视累积用户，满足用户的多元需求。但累积用户的需求挖掘总是有尽头，当累积用户需求挖无可挖的时候，企业不转型就非常危险了。

　　创业者和企业家津津乐道的“颠覆式创新”说的就是这个问题。颠覆式创新之所以被大家重视，是因为经常有曾经非常成功的公司被一些小企业和新企业颠覆。这些曾经非常成功的公司，往往有巨大的用户基础，也满足了用户的多元需求。但就是这些用户和需求，局限了这些企业的视野，束缚了这些企业的手脚。所以说，企业要想成功的进行转型，就必须重新认识用户，挖掘用户的潜在需求，抓住需求升级或降级带来的机会。

　　在组织结构方面，转型阶段的企业需要采取一系列的行动来激活组织。企业经过一段时间的发展，组织内部会形成惯性，甚至是惰性。华为创始人任正非，借用热力学第二定律，把这种情况叫做组织中的熵增。任正非说，“华为一定要打造耗散组织结构，把管理中产生的剩余能量耗散掉。这就好比每天去锻炼身体，把身体里多余的能量耗散掉，变成肌肉一样。”

　　除了组织要素的转型，产品的转型也非常关键。在扩张阶段，我们强调产品的开发重点是关联产品，也就是和创业成长阶段的产品密切相关的产品。到了转型阶段，我强调产品开发的重点是品类创新，也就是通过新的产品品类，创造新的细分市场。我们提到过的苹果公司，每一次重要的转型都是创造了新的产品品类。和产品品类创新密切相关的是品类营销。所谓品类营销，就是通过强化新品类产品与旧品类产品的差别，占领用户的心智，实现在新品类中的垄断地位。

　　企业通过不断的品类创新，就能够逐步形成产业生态，而企业的品类创新就是在生态中占据有利的生态位。所以说，转型阶段的企业，应该努力建立生态经济的商业模式。要理解生态经济的商业模式，我们需要把创业阶段、成长阶段、扩张阶段和转型阶段的商业模式放在一起来理解。

　　在创业阶段，企业商业模式的特点是单点突破，可以称之为点状商业模式。进入成长阶段，企业商业模式的特点是规模经济，可以称之为线状商业模式，也就是把一个点尽量拉长，形成规模。在扩张阶段，企业商业模式的特点是范围经济，可以理解成从一条线扩展成一个面，也可以称之为面状商业模式。进入转型阶段，企业通过不断的品类创新，构造一个又一个的面状商业模式，最后累积成一个体状的商业模式。这就是企业生命周期中，商业模式“点、线、面、体”的演化。

　　说完转型阶段的前三个要素，我们来看一下最后一个市场要素。企业之所以要不断的转型，一个重要的原因是外部环境发生了重大变化，技术或者社会等底层趋势发生了范式变革。所谓范式变革，通常指的是有巨大和长期影响的底层变革。比如说，从互联网到移动互联网的改变，或者说，从移动互联网到物联网的转变。

　　中国网财经：当前的市场环境下人们对996机制的恐慌在无限蔓延，从专业的管理学角度出发，结合当前的市场环境，您怎样评价当前的996机制，是回归“狼文化”“不要脸才能进步”的时候吗？

　　路江涌：我认为，可以从企业层面和个人层面理解996机制，而理解996机制，可以从这次交流最开始那个关于不确定性和不连续性的问题谈起。我们说，不确定性指的是未来发展的方向不确定，不连续性指的是未来发展的路径不连续。在今天这样的复杂营商环境中，企业面对着越来越大的未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性。应该说，面对高度的不确定性和不连续性，“埋头拉车的996模式”是无法解决问题的。试想，如果方向错了，埋头拉车时间越长，在错误的道路上走得越远；如果道路不通，只顾埋头拉车，很可能会掉到沟里。

　　所以说，对于面对高度不确定性和不连续性的企业，我建议采用“抬头看路的996模式”。也就是说，不要把从早上9点到晚上9点的时间都花在埋头拉车上，要拿出几个小时抬头看路，把周六的时间都拿出来抬头看路。

　　举个例子，网络的资料表明，海尔也是实行996模式的企业之一。但如果你深入海尔内部了解一下，会发现采用996模式工作的大多是海尔的“管理人员”。“管理人员”这个说法实际上不准确，因为在海尔没有真正意义上的管理人员，有的是“小微主”、“平台主”等某个方面事务的负责人，他们和其他员工一样，被称为“创客”。在海尔，“小微主”和“平台主”等是会工作6天的。周六上午，他们和海尔首席执行官张瑞敏一起参加海尔的战略会，周六下午，他们回到自己所在的业务单元进行研讨。所以说，海尔每周的第6个工作日是用来抬头看路的。

　　不只是企业需要抬头看路，个人也需要抬头看路。我们知道，个人的生命往往比企业的生命要长。所以说，战略思维对个人更为重要。我在《共演战略》系列丛书中，对个人的战略思维也有讨论。

　　举个例子，我认为，有战略思维的个人会有意识的发展具有长期价值，甚至是边际收益递增的能力。比如说，我现在见人就会鼓吹写作能力的重要性。原因很简单，在移动互联网盛行的今天，能够坐在电脑前写字的人越来越少了，能够把一个复杂的事情用简单的语言说明白的人就更少了。未来，拥有较强写作能力，或者更广义的表达能力的人一定会有越来越高的价值。一个人如果能够看清未来的发展方向，那么他无论花多长时间埋头拉车都是合理的。比如说，最近随着996工作模式讨论刷屏的还有教师的工作方式。有人说，教师从来不加班，因为他们从来不下班。作为一名教师，我表示，这种说法是比较准确的。好几年前，一次人口普查中我抽到了一个“长表”，意思是说我要填比较多的信息。表格中有一个问题，是每周工作的小时数，一共有两个格儿，意思是让你填两位数。我当时就犯难了，因为我当时每周的工作时间是3位数。

　　我相信，很多制定出996模式的企业家并没有认识到这种方式的问题，因为他们自认为看清了未来的方向。但是，他们也许没有意识到企业中的很多员工并没有看到未来的方向，只是用了更多的时间埋头拉车。说实话，大多数人“自愿”加班，只是为了掩盖自己内心的“恐慌”。只有当你有了战略思维，能够看清未来的方向和路径，才会战胜自己内心的“恐慌”，也才会能够选择正确的方向，并且一路走好。

　　中国网财经：对于一个普通员工，如何跟上企业的发展？

　　路江涌：我觉得有两点：一是具有战略思维，二是具有综合能力。前面说了，即使是一个普通员工，也应该具有战略思维，不看到企业和自己职业未来发展的方向以及路径。讲一个故事：一天，一家企业的老板去工厂视察，有员工问他：“为什么我们累死累活，发财的却是你？” 老板说我们之间有两个区别：“第一，我创建公司，赌上了全部家当，不成功便成仁。而你不开心时随时可以走人。所以，我们之间的第一个区别，是风险的大与小。第二，我天天如履薄冰，从早到晚都在思考公司如何发展，有苦没处说，而你只是做自己份内的事。所以，我们之间的第二个区别，是责任的轻与重。”老板的这番话，听起来刺耳，却大有道理。在企业里，都是老板把握大方向，考虑战略问题，员工只要做好自己的事，考虑战术问题就好。但是，在生活中，每个人都是自己的老板，都得考虑自己的战略问题。未来，我们普通人在工作中也要考虑越来越多的战略问题。海尔目前实施的改革就是“让每个人都成为创客”，不仅有战术能力也要有战略思维。

　　我认为，作为一名普通员工，还一定要发展自己的综合能力，才能适应未来企业和社会的要求。哈佛商业评论和经济学人等杂志经常插入反映办公室政治的“呆伯特漫画”，该系列漫画的作者是斯科特·亚当斯。亚当斯的成功经验即使：我不是世界上画画技能最好的，但是我的画画技能达到了前25%的水平；我写笑话的技能也不是全世界最好的，但是我写笑话的技能也能达到前25%的水平。我把这两项技能结合到一起，画“呆伯特漫画”，我就一定成功。其实，我写《共演战略》这套丛书也是这个逻辑。论学术，我应该能进入管理学术圈的前10%；如果我对管理实践的理解能力能排在前50%，把学术和实践结合起来，我就能排在前5%。如果我对实践的理解能力能提升到前10%，我就能写出前1%水平的管理著作了。

　　中国网财经：企业共演战略是否可以应用到个人的生命周期中去？您对当下的年轻人有什么建议或希望吗？

　　路江涌：在《共演战略》这套书中，我主要讨论的是企业战略，但共演战略思维对个人也有意义。为什么呢？很简单，因为个人也有生命周期。

　　正如我把企业分成创业阶段、成长阶段、扩张阶段和衰退/转型阶段一样，人生也可以分成童年、青年、中年和老年四个时期。

　　

　　

图：应对复杂的“四做”法则

　　面对这个“复杂”的世界，我认为，人在童年和创业阶段的企业一样，需要“复杂的事情简单做”。孩子总是用非常简单的方法，解决大人世界里非常复杂的事情。企业如果能把别人做的很复杂的事情做简单了，就能成功。

　　青年时期的人和成长阶段的企业一样，要能够做到“简单的事情重复做”。青年人最怕没有恒心，三心二意。青年人只要能坚持，重复做简单的事情，作为一个靠谱青年，就能够成功。成长阶段的企业也是这样，能够把自己找到的简单的商业模式坚持下去，就能成功。中年时期的人和成熟阶段的企业一样，要能够做到“重复的事情认真做”。人到中年，往往各种压力很大，工作已经成了自己非常熟悉的事情，通常不再认真。成熟阶段的企业也一样，在一个行业里做久了，就不思进取了。如果中年人或者成熟阶段的企业能够更认真的对待自己重复了很多遍的事情，就能再进一步。老年时期的人和衰退/转型阶段的企业一样，要能够做到“认真的事情创新做”。老年人由于没有了工作的负担，往往能够特别认真地学习一些东西，如果能在认真之外，做一些创新，就会重新体验到青春的味道。转型阶段的企业也一样，不能把自己做熟悉的事情太当真，在变革的大潮来临之时，仅仅认真是不够的，还要不断创新。

　　我不知道关注“金融读书汇”的您在人生的哪个阶段。就我自己来说，肯定是已经走过了“童年阶段”。所以说，我已经找到了把别人做复杂的事情做简单的方法。或者说，我找到了自己的“优势”，这就是做一些企业管理的研究工作。

　　我的“青年阶段”，主要就是把自己的“优势”进一步发挥出来，持续进行研究和发表论文，成为国内顶尖高校的教授，并且出版了基本销量还不错的书。

　　当下，我要考虑的就是如何在自己的“中年阶段”，把自己重复的和习惯了的事情做得更好。也许，我除了“认真做”之外，也应该提前考虑“创新做”了。

　　希望以上的交流对大家有启发。