瞄准高质量发展 中小银行合并重组动作频频

　　来源：经济参考报

　　中小银行合并重组动作频频。根据日前中原银行发布的公告，中原银行拟吸收合并洛阳银行、平顶山银行及焦作中旅银行，合并后，中原银行规模体量有望达到万亿元以上。而据记者不完全统计，自去年开始，四川、山西、辽宁等地均出现了中小城商行合并重组的案例。

　　业内人士表示，原本数量众多、经营粗放的中小金融机构合并整合，有利于其化解风险、提升经营能力以及改善金融运行效率，为中小银行可持续和高质量发展创造更大空间。

　　“肥瘦搭配”

　　河南省金融资源再整合

　　中原银行日前发布公告称，“10月27日，董事会通过拟由本行吸收合并洛阳银行股份有限公司、平顶山银行股份有限公司及焦作中旅银行股份有限公司。潜在吸收合并完成后，本行将继续投入并拓展其本身的主营业务。”中原银行成立于2014年，是河南省首家省属地方法人银行，总部设在郑州市。

　　洛阳银行前身是洛阳城市合作银行，1998年5月更名为洛阳市商业银行股份有限公司，2009年3月经原银监会批准更名为洛阳银行股份有限公司。平顶山银行前身是平顶山市商业银行，2010年11月17日经原银监会批准更名为平顶山银行。焦作中旅银行前身是焦作市商业银行，2012年引入中国旅游集团作为战略投资者，2015年经原银监会批准更名为焦作中旅银行。

　　“中原银行系在河南省十三家城商行基础上设立的省级法人商业银行，而当时洛阳银行、平顶山银行、焦作中旅银行并未参与重组合并。此次中原银行吸收合并，旨在将其自身打造成为一流的商业银行，实现整体业务的高质量发展。合并后的中原银行资产规模将达到万亿元以上，成为河南省排名第一的城商行。”东方金诚金融业务部高级分析师张丽表示，对于洛阳银行、平顶山银行、焦作中旅银行来说，此次参与合并重组也是减少不必要竞争、增强风险抵御能力的契机。

　　光大证券金融业首席分析师王一峰也表示，通过“肥瘦搭配”的方式，合并后的中原银行规模体量、市场地位、运营效率均将获得提升，有利于更好地服务当地实体经济。中原银行吸收合并河南省内其他三家银行，也可视为河南省整合金融资源、提升金融效率、化解金融风险、实施金融供给侧改革的举措。

　　合并潮持续

　　加速抱团抵御风险

　　近期，中小银行合并重组涌现出多个案例。不久前，银保监会批复同意了辽沈银行吸收合并营口沿海银行、辽阳银行，并承接营口沿海银行、辽阳银行清产核资后的有效资产、全部负债、业务、所有网点和员工。

　　今年4月，山西银行开业，它也是由原大同银行、长治银行、晋城银行、晋中银行、阳泉市商业银行按照市场化、法治化原则，通过新设合并方式设立的省级法人城市商业银行。

　　2020年11月，四川银行正式成立，四川银行是以原攀枝花市商业银行和原凉山州商业银行为基础，引入28家投资者，采取新设合并方式设立的四川省首家省级法人城市商业银行。

　　业内人士表示，近两年来，中小银行整体表现不错，但是我国中小银行数量众多，有少部分中小银行面临可持续发展和风险化解方面的挑战，亟须通过补充资本、抱团取暖以及改革的方式来应对。

　　在上海金融与发展实验室主任曾刚看来，部分中小银行目前确实面临较大挑战：一是在大型银行逐步下沉、金融科技企业也深入中小银行传统经营的中小微客户领域发展的背景下，不少中小银行承受比以往更大的竞争压力；二是在利率市场化和金融机构向实体经济让利的背景下，银行净息差逐步收窄，比起大型银行，中小银行一方面更依赖息差收入，另一方面经营效率较低，从而也面临更大挑战；三是中小银行的客户多为受到疫情冲击较大的中小微企业，因此中小银行客观上面对的资产质量压力更大，另外也有少数中小银行近年来经营偏离主业，一味做大的同时忽略了公司治理，累积了风险，影响了可持续发展。

　　“整合和机制改革可以推动风险的化解和经营能力的提升。”曾刚说，观察近期的一些案例，基本上中小城商行在合并的同时也都伴随着地方发行专项债资金来补充资本的过程，这些都能为中小银行未来的发展奠定更好的基础。

　　王一峰表示，中小银行本轮整合潮，是我国经济进入高质量发展阶段之后，对原本数量众多、经营粗放的中小金融机构的整合行为，有利于改善金融运行效率。

　　张丽也表示，对于合并重组，监管部门也在进行政策引导，银保监会已经表态部分省份可以因地制宜，对辖内部分城商行采取联合重组方式深化改革、化解风险。

　　不能“一合了之”

　　做“大”也要做“强”

　　多位业内人士也表示，中小银行的合并不是终点，而是新的起点，中小银行整合后，要在做“大”的同时做“强”。

　　曾刚表示，中小银行合并不是简单地“一合了之”，实际上涉及体制机制改革、公司治理体制优化等多个方面，还可能涉及被合并小银行的历史风险包袱的化解和处置。“整合最终的目的是为中长期可持续发展创造空间，为高质量发展创造条件。”他说。

　　王一峰也表示，合并重组不是最终目的，增强自我的经营效能才是最终目的。除了形式上的整合，最重要的是在内部管理层面上进行相应整合，并妥善解决人员安置、网点设置、机构间的运转磨合等，真正提升机构的竞争力。

　　张丽也说，中小银行合并重组是为了化解风险、压降不良资产，此前的解决方案中涉及专项债支持、自主清收处置、老股东权益冲销、增资扩股、一次性剥离等模式，如何选择处置方案以平衡各方利益，是合并重组需要解决的重要问题。

　　张丽也表示，合并前的银行业务结构、经营区域等有一定重合度，因此在合并重组后，为当地客户提供差异化的服务是其业务拓展主要方向，中小银行可以充分将自身经营优势与地方特色结合起来。例如，可以通过细分领域优势以及精细化发展战略，制定有地方特色的经营战略；通过更加高效的服务，加大产品及服务的创新，打造核心竞争力。

　　“中小银行并购整合后，仍要注意‘大’而不‘强’的问题。通过整合，拓展了业务发展空间，延长了风险处置时间，但更需要中小银行苦练内功，扎根本地，服务基层，尽快适应经济高质量发展需要。”王一峰说。