□ 王红梅 本报记者 王 越

　　“华通在我心中是孩子，15岁生日刚过几天，虽已度过蹒跚学步的岁月，却还是不成熟的少年……”，这是在河北华通线缆集团股份有限公司（以下简称华通）15岁生日时，董事长张文勇写下的一首饱含深情的小诗，字里行间浸透着慈父般的浓浓爱意。如今，懵懂的少年已成长为壮美青年，正意气风发地沿着父辈的梦想之路矫健前行。

　　从1992年的校办工厂，到2008年的集团股份有限公司，再到2015年准备上市；从占地约0.2公顷到15公顷，从年销售额几百万元到20多亿元……历经3次搬迁、4次创业，成长为现有职工957人、资产总额15.6亿元的中国线缆行业百强企业、省政府质量奖获奖企业，矿用电缆及潜油泵电缆产销量连续多年稳居市场前列、产品90%出口海外的现代化高新科技企业，20年的发展之路，华通走得既艰辛又不凡。在他的身后，曾经是一名教师的张文勇，像当年培育他的学生一样精心哺育着这个孩子，将“精益生产、质量至上”的理念注入他的血液，以严密的质量体系规范他的品行，以永葆创新的动力鼓舞他的精神。

　　三篇古文——文化的基因

　　文化是什么？古往今来，多少哲学家、社会学家、历史学家一直试图界定文化的概念，然而迄今也没有一个公认的定义。

　　“‘企业文化’就是被全体员工共同接受、认同并自觉遵守，带有企业特色的价值观念，既包括经营准则，也包括企业精神、道德规范和发展目标。说起来有些抽象，但却对企业发展起着‘随风潜入夜，润物细无声’的重要作用。”与其说张文勇是商人，倒不如说更像文人。这也影响了他的选人、用人偏好——公司总经理张书军是地道的“海归”，多年游学海外的经历锤炼了他沉稳干练的性格，也将国际先进企业管理理念深植心间。作为华通新一代接班人，张书军带来了一股新鲜的气息。但就是这样一位精通国际贸易的“洋务派”，也同张文勇一样深谙中国传统文化精髓。

　　在出席的第一次华通全体大会上，张书军用一篇古文开了个头——“孔明曰：街亭虽小，干系甚重：倘街亭有失，吾大军皆休矣……”，熟悉的人都知道，这是《三国》名篇《失街亭》。

　　“街亭失守不仅是马谡不依计办事这么简单，它其实是一系列错误的叠加，既有孔明不该派马谡守街亭的错误，也有不该斩马谡的错误，还有副将王平明知马谡之错却未据理抗争的失职之过。这个小故事告诉我们，小错不及时纠正就可能叠加成一个大错，最终造成不可挽回的损失。”

　　从《失街亭》引申出了华通“铁5条”中的两条——所有问题都必须按照质量反馈程序反馈后才能处理，所有问题不采取预防性纠正措施不能放过。允许出错但不允许重复出错的观念现在已在全体华通员工中形成共识，出现错误立即分析原因并制定预防措施也已成为员工们自觉的行动。

　　继《失街亭》后，张书军又向员工推荐了《庖丁解牛》与《阿房宫赋》。

　　“牛无疑是复杂的，庖丁为什么却能刀刀到位？其实就是因为他掌握了牛的机理，自然懂得何处下刀。工作也一样，不管什么岗位，只要参透、领悟工作原理、摸准规律，任何人都能化繁为简、游刃有余。”张书军对员工说。

　　2008年以来，华通生产中的矛盾日益凸显：在制品多，生产周期长，产品质量小有瑕疵，很多时候加班加点也不能按时完成订单，时常招致客户抱怨。如何提高产品质量、降低成本、缩短交货期，成为迫在眉睫的问题。外部环境的恶劣倒逼企业必须内部挖潜，精益管理和成本核算成为必然选择。2011年，华通向世界电缆行业的排头兵——日本古河电工有限公司学习先进管理方式，并与华天谋合作全力推进信息数据和现场CTPM联动管理模式。

　　CTPM是China TPM的简称。TPM是以“丰田”生产方式和经营管理方法为基础的生产管理体系，CTPM就是适合中国企业的精益化管理，是通过全员参与，以消灭损耗、挑战生产效率极限、提高企业竞争力为目的的管理活动。引进CTPM管理体系后，华通从设备精细化管理、成本解决方案、交货管理建设等8个方面改善提升管理水平，每月收到员工改善提案300多条，通过奖励重点提案激励员工从自我做起，自觉成为提升企业管理水平的一员。

　　张书军推荐给员工的第3篇古文是《阿房宫赋》，杜牧在这篇千古名篇中说“灭六国者六国也，非秦也。族秦者秦也，非天下也。”这个结论对于当今激烈市场竞争中的中国企业来说同样振聋发聩——商场如战场，自身不强大就随时可能被剿杀。靠碰运气在市场中生存肯定是小概率事件，只有时刻保持不进则退的审慎，不断修炼“真法”才是大概率事件。

　　“21世纪是文化管理时代。企业只有将机械、僵硬、命令式的管理转变为运用文化的力量进行管理，完成从管‘身’到管‘心’的转变，才能具有旺盛生命力。给员工推荐一两篇名篇典故可能不会立竿见影，但一定是正确的开端。”张书军说。

　　3362——体系的力量

　　在经济发展新常态下，外有整体经济形势下滑，内有行业内竞争日益加剧，如何突破重围再造奇迹，打造自己的“质量成本新优势”？在企业发展关键节点的2013年7月，华通召开了一次发展史上的“遵义会议”，2013年也从此被标记为华通精益化管理元年。

　　这次企业高层领导讨论会解决了“企业是否还有发展空间”的疑问，达成了“企业发展必须依靠落实管理体系”的共识，提供了一次解放生产力的契机。作为新任掌舵人，张书军结合华通企业文化和国际先进管理经验，为打造华通质量成本新优势提供了一套中西合璧的破解密码“3362”。

　　“3362”基于华通已有管理模式、重在促进管理制度落实，涵括“3按3检6控2公开”14个管理要素。“3按”是指“按操作规程操作设备、按工艺卡片生产、按工序检验标准检验”，解决的是如何生产的问题；“3检”是指“每道工序自检、工序间半成品互检、质检部专业巡检和出厂检验”，解决的是如何检验确保质量的问题；“6控”是指“产品结构尺寸控制、计量长度控制、导体控制、材料定额控制、废品率控制和工时产额控制”，“2公开”是“以机台为单元公开原材料核算，公开员工工时工资”。“3362”把生产过程的关键要素提取出来形成精益生产的关键控制点，涵盖了设备管理、原材料管理、生产过程管理、产品检验管理以及绩效管理等各方面，并以科学合理数据制定标准化控制指标。

　　在该公司橡缆车间装铠工位竖立着一块“油泵电缆不良品分析”指示牌，用简易图示列举了成品电缆不合格的原因分析，包括设备、材料、员工、工艺和方法5个方面，并以照片形式列举了“导体与绝缘粘接不牢，应在上线时先检查粘接是否牢固”“装铠过程中起兜开裂，应加强巡视，随时观察设备运转情况”等12种情形的多发质量问题及解决方法。青工王占军一边熟练操作设备，一边仔细观察运行情况，一边认真填写自查报告表。

　　张书军指着装铠机另一侧导入的绝缘线芯说，“对于装铠工位来说绝缘线芯就是上道工序半成品，小王必须对绝缘线芯进行质量互检，不合格半成品不能进入他这道工序。”而在车间中，隶属于质检部的两名巡检员正穿梭在一个个工位间随机抽查，在车间出口处的成品检验区，专职检验员正利用专业检验设备进行出厂检验。一轴线缆只有经过这样4道检验才能包装入库。

　　与“3362”结合的是“铁5条”，除前文提到的两条外，还包括“所有原辅材料不经检验合格不能入库使用，所有半成品不经检验合格不能流转，所有出厂产品不经检验合格不能发货”。

　　“3362”和“铁5条”覆盖了所有体系文件、检验项目和考核要素，体现了以体系程序为依据、以制度执行为目的、以公平合理为为标准的体系建设要求，并将成本、利润直接与基层接轨，与职工薪酬挂钩，实现岗岗有指标、人人有责任、项项有评价、级级有考核。在橡缆车间质量评星专栏上，40名职工8月份前4周的评星情况一目了然——石淑琴4星、王志涛2星、郝泽明1星……在华通内刊《华通文化》7月刊星级考核专版中，6个车间的43名15星员工分别获得了最高1144元、最低274元的奖金。

　　“3362”和“铁5条”保障了管理体系的有效运行。目前，华通已全面通过了ISO9001、ISO14001、OHSMS18001三大体系认证、3C认证、煤矿安全认证、国家电线电缆生产许可证、铁路产品认证、武器装备科研生产许可、中国CCS认证、美国ABS、英国劳氏、法国BV、德国GL、挪威DNV、瑞士SEV以及日本、韩国等多个体系、多个国家的认证。

　　不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。华通“细化到机台、个人”的标准化体系建设将“生产必须讲规矩”的质量意识和职业素养深植员工心中，以“不依人而治而依体系而治”为火种点亮了航程中的灯塔，为线缆行业流传已久的“南宝胜、北华通”写下了一个明晰的注脚。

　　全员参与——管理的魅力

　　“导入卓越绩效就是要在全体员工中间树立‘大质量观念’，鼓励人人争当企业质量管理者。”张书军说，“质量管理有我一个”已成为流淌在华通人血液中的基因，“全员参与”的亮点在生产过程的各个领域闪光。

　　翻开华通的CTPM改善提案集锦，每年百余项由基层一线员工提出的亮点发明映入眼帘——

　　塑缆车间任万虎、高福昌在生产美国古河裸铝线的过程中发现，由于导体松股导致实验无法进行、延误生产的情况时有发生，为此他们提出了“防止架空线节距发散的改善”，在设备上加装自制直线器杜绝了松股现象，提高了产品质量和生产效率，保障了订单按时完成；华古车间吴超、刘铁身、张红利在荷兰客户订单的生产过程中发现，此前一直使用的4组圆形导体中间空隙大，需要大量填充材料，他们提出“关于全橡套扇形紧压导体电缆制作改善”，采用4组扇形导体，大大减小了中间空隙和填充材料使用量，增加了电缆品种，满足了客户要求；技术部王振彪提出的“关于青岛交联内屏料斗的改善”，针对日本OEM产品内屏料挤出压力大造成倒胶管漏料甚至挤断倒胶管的问题，增加烘干装置升高料斗内温度将料软化，降低挤出压力，杜绝了漏料问题，为OEM产品批量生产提供了保障，为开拓海外市场、提高市场占有率提供了支持……

　　20年风云诡谲的市场竞争让华通坚定了一个信念——员工的自主质量意识才是硬道理。华通以高水平的人才队伍为引领，以雄厚生产实力为支撑，为全员参与质量管理提供了基础保障——

　　华通坚持以人为本实现一流创新能力，一支中高级技术职称人员45人、6人享受政府特殊津贴的专业队伍始终走在引领企业创新之路的前列。2013年，华通建立的院士工作站成为博士后创新实践基地，企业被国家认定为高新技术企业、省企业技术中心、河北省特种线缆工程技术研究中心。

　　创新驱动——发展的源泉

　　每种产品都有自己的生命周期，企业的发展离不开创新，管理学鼻祖彼得·杜拉克说过：“创新就是创造性的破坏”，海尔总裁张瑞敏也多次提及此观点。“70年的房子25年的线缆，这绝对是个巨大的安全隐患。”张书军说。此前由于技术、工艺、材料等因素，国产电线国家标准使用寿命只有25年。线缆超期服役轻则短路跳闸，重则引发火灾，劣质线缆更是3年左右就进入事故高发期。2013年，住建部通过建筑用电线和电缆两项推荐性国家标准，首次规定电线电缆使用寿命不低于70年。

　　新国标公布后，华通迅速抢占先机，研发出建筑用交联聚烯烃绝缘电缆和电线，采用辐照交联技术生产绝缘线芯。经国家电线电缆质检中心检验认定，与传统PVC绝缘线缆相比，耐温等级由70℃提高到125℃，老化温度由80℃提高到135℃，阻燃性能由不延燃性提升为具备高阻燃性，燃烧气体低毒低腐蚀，对人员和财产更安全。使用寿命更长达114.9年，实现了“一次敷设终生使用”，是真正安全耐久、绿色环保、“与房同寿”的“长命线缆”。

　　电线电缆作为基础产品，在国民经济发展中属于传统产业。在保持传统还是开拓创新的抉择面前，华通选择创新。

　　根据发展阶段不同，华通审时度势调整产品结构，现阶段以具有前瞻性的高科技、高附加值、高安全性电缆新品为目标，确定了“以油、矿、机、船电缆为龙头，以核、风、军、特电缆为两翼，以普通电缆为基础，以产品出口为侧重”的发展规划，累计投资10883万元实施了高温潜油泵线缆、深海采油专用线缆、复合型采油线缆等创新研制项目，尤其是耐232度高温潜油泵线缆和非金属复合型输油管线缆的研制开发填补了国内高温采油用线缆的空白。目前，华通已成为国内为数不多的几家能生产超大截面、超大长度、超高耐压矿用橡套电缆的企业。

　　在特种线缆生产领域，华通敢于强者为伍，敢与一流比肩，不断超越自己、超越对手。在丰南经济开发区，华通总投资10.08亿元的特种电缆二期项目已投入试生产，建成后油泵电缆产量将在世界同类产品中占有一定比例。

　　产品的创新当然离不开高精尖装备，工欲善其事必先利其器。为抢占市场高端，华通不惜重金引进国际国内先进生产线，目前拥有美国罗逸尔及芬兰诺基亚3层共挤及两层共挤4条连硫生产线、意大利桑普16头拉丝机、加拿大西柯350型联锁铠装机等26台套高端进口设备。特别是西班牙Caballe双捻绞线机是国内第一台用于电缆导体生产的先进设备，芬兰诺基亚高压交联聚乙烯绝缘电力电缆生产线配有德国西科拉全自动在线测偏仪，公差在0.005mm之内，具有国际领先水平。

　　20年间，华通人一次次站在改革发展的风口浪尖创造辉煌。在他们眼中，华通成长在关爱与希望里，飞翔的梦想终会实现；在他们心中，华通是希望的航船，承载着“壮我华通、惠我员工、产业报国、百年业兴”的梦想，劈波斩浪，驶向未来。

　　河北省政府质量奖

　　评审组专家点评（摘录）

　　◆战略

　　公司成立了战略委员会，由董事会成员、总经理及管理团队、特聘顾问和行业专家以及对口高校、科研机构学者组成，明确了战略委员会成员分工和职责，制定了《战略管理办法》和《战略制定流程》，规定了战略区间，对实施计划进行了具体部署，编制制定了支撑战略规划的“3611”行动方案，建立了关键绩效指标体系和考核评价体系。

　　◆过程管理

　　公司采用过程方法，对经营过程和产品实现过程进行分析识别，确定产品开发过程、原料采购过程、生产过程、市场营销过程为关键过程，人力资源、设施设备管理等7个过程为关键支持过程，并分别对这些过程明确了要求和职责以及绩效指标，编制了《质量计划程序》《不合格控制程序》等程序文件23个和《设备事故管理制度》《环境因素识别和评价管理办法》等63个管理制度，均以公司管理标准下发，为过程控制提供了保障。

　　◆测量、分析与改进

　　公司重视改进与创新（干部提案、干部课题、CTPM提案改善、现场6S/CTPM），并纳入考核评比，制定了《责任制考核办法》《星级员工评比管理办法》《QC小组活动管理办法》《“三现”地图竞赛评价办法》《CTPM综合评价办法》等考核激励制度，通过月、年度星级考核表彰大会、CTPM优秀主题发表大会实现经验分享，激励员工参与管理，持续改进创新。

　　老总面对面

　　依靠管理体系落地保持企业生命力

　　——专访河北华通线缆集团股份有限公司总经理张书军

　　□ 王红梅 本报记者 王 越

　　“目前电线电缆行业已进入微利时代，全国1.2万个企业大约只有1.4万亿产值，市场已进入充分竞争阶段。”谈起线缆生产，总经理张书军头头是道。

　　他认为，在我国经济发展进入新常态后，在经济增速放缓和市场竞争加剧的双重挤压下，企业要保持持久旺盛的生命力，必须依靠成熟稳健的管理体系，必须坚持管理体系的落地，依靠内部挖潜提质增效，从产量优势向质量优势转变，而实现这些目标的具体途径就是狠抓卓越绩效，实现精益化管理。

　　“导入卓越绩效管理模式的核心是树立大质量管理理念，而大质量管理理念的核心是体现全员参与，不但是生产一线工人要参与质量管理，采购、销售、售后及行政后勤人员，都要参与到质量管理中来。这就需要建立统一、规范、标准、完善的，涉及各个相关职能部门的质量管理体系，各职能部门都要参与某些质量指标的制定和考核，最终实现全员自觉按照体系进行质量管理。”张书军说。

　　张书军认为，华通在此前的十几年间，已经引入了一些成体系的先进管理模式，目前主要在落实上尚有欠缺，“3362”和“铁5条”即是针对落实问题，将质量管理工作具体化，以14个具体管理要素强化质量管理体系落实。

　　对于卓越绩效和华通此前引入的ISO系列认证和CTPM精益化管理等体系的关系，张书军认为是“相通和互补”，虽是具体措施和指标体系、考核办法不同，但根本目的都是提升产品质量和企业核心竞争力，引导企业持续发展，从这个角度讲，所有企业质量管理体系都是殊途同归。

　　谈到导入卓越绩效后企业的最大收获，他认为很重要的一点是强化了对战略规划的重视程度。根据当前的市场发展前景和国际国内大环境，华通制定了侧重于外销的发展规划，主动避让国内激烈的市场竞争，将发展重心向研发高科技含量、高产品附加值的特种电缆倾斜，以高端产品抢占国际市场。