2016年1月28日，在“挑战者”号航天飞机爆炸坠毁30周年之际，美国肯尼迪航天中心举行了一场特别的纪念活动。受邀与会的遇难机组人员家属中，有一位叫做朱恩·斯科比·罗杰斯的老太太，虽然她仍对自己的丈夫和其他6名宇航员（其中一名是中学女教师）的遇难感到心痛，但已经能够平和地对待那段不幸的历史。她说：“当我再看斯科比的照片时，我反而有些嫉妒。他还是那么年轻，而我已经是曾祖母了。”

　　“挑战者”号事故是一个灾难性范例，也是政治学战胜工程学的一个缩影。

　　场景一：1986年1月27日晚上，莫顿·瑟奥科尔公司和马歇尔航天中心联合召开的电视会议气氛紧张，几近形成对峙。鉴于发射场的低温极有可能会降低火箭推进器之间密封装置中O形环的密封性能，公司技术人员一致建议停止发射“挑战者”号航天飞机。但是，美国国家航空航天局（NASA）的一位官员怒气冲冲地质问道：“我的上帝，瑟奥科尔，你们希望我们什么时候发射？明年愚人节吗？”随即，瑟奥科尔公司高级副总裁杰拉德·梅森对副总工程师罗伯特·伦德发话：“抛开（你）工程师的身份，履行（你）管理者的职责！”

　　场景二：1986年1月28日上午，肯尼迪航天中心发射现场，瑟奥科尔公司主管O形环项目的高级工程师罗杰·博伊斯乔利，与他的同事鲍勃·埃比林极不情愿地看到了“挑战者”号点火发射。当飞行器飞离发射塔时，埃比林喃喃自语：“我们刚刚躲过了一颗原子弹！”在接下来的大约60秒后，埃比林对博伊斯乔利说，他刚做完感激上帝赐予成功发射的一个祈祷。过了仅仅13秒，天空中就呈现出爆炸时毁灭的恐怖场景。

　　场景三：1986年2月的一天，在一个现场直播的记者招待会上，“挑战者”号事故调查委员会成员、诺贝尔物理学奖获得者理查德·费曼从密封圈连接件模型中卸下O形环，用一个C形钳夹紧，然后放进了一杯冰水里。过了一会，费曼在众人注视下把C形钳拿出来，高高举起，一边松开一边解释道：“我发现松开钳子后，橡胶圈并没有恢复原状。也就是说，低温时这种材料有好几秒钟会失去弹性。我相信这与我们正在研究的问题有很大的关系。”

　　一个不起眼的橡胶部件，即一个有缺陷的O形密封环设计，正是酿成这场太空史上最大惨案的起因。调查表明，低温会导致O形环丧失弹性，起不到密封作用，进而造成高温气体泄漏，点燃存储仓内的燃料，引发致命的爆炸。这个“小”问题，实际上在事故发生之前半年就已经引起了工程师们的注意。博伊斯乔利在致伦德的备忘录中写道：“我真诚地并且心怀恐惧地认为，如果我们不立即采取行动解决这一问题，将安装接头放在优先解决的位置，我们将面临飞行失败并造成重大损失的危险。”

　　然而，此一警示并没有引起管理层的重视。在事故发生前夜，身为瑟奥科尔公司高管的梅森心里念及的或许是一切按计划行事。他知道NASA迫切需要一次成功的飞行，更清楚公司渴望与NASA签订一份新的合同，而工程师们不发射的主张无疑不利于新合同的获得。他还认为，工程师们并没有拿出低温下O形环性能的确切数据，也提供不了不能安全飞行的准确温度，且所有担忧的理论根据都不是结论性的。他甚至觉得，事关安全问题，工程师们通常总有一种谨慎的倾向，持保守的立场。所以，他才会要求监理工程师伦德收起工程师的姿态，换成管理者的思路。伦德起初是坚持异议的，但在听了上司那番话后，终于妥协让步。于是，先前不发射的主张就出现了逆转。

　　事后看，政府资助的大型高技术项目又一次滞后于预定计划数年，而且大大超过了预算，由于要赶在新的不现实的最后期限前完工，方方面面都承受着巨大的经济和政治压力。梅森作证时承认：“为了得出我们需要得出的，只能采取一种判断，而不是一个精确的工程计算。”这样，就在一个没有可靠工程基础的情况下，进一步扩大了可接受风险的界限。

　　这次技术灾难一度让NASA和瑟奥科尔公司声誉扫地，其领导者的管理行为被视为一种病态的决策体制。它提供了一个关于组织与个体责任之间的对抗性的例证，也引起了严肃的伦理道德关注。比如，如何看待管理者与工程师的不同视角？在工程伦理学者看来，这一案例中，工程师，而不是管理者，应该对是否发射拥有最终的发言权。伦德错在，作为一名工程师，在他本该像工程师那样工作的时候，他却像管理者那样工作。在参与决策过程中，他本应支持工程师一方，体现工程师的判断。他的副主管身份是针对工程的，当他放弃工程师的身份时，他就成了另一种管理者……

　　这个案例，也提出了发展或者促进适当的工程自主的实践问题。事故发生后，博伊斯乔利辞去了公司的职务，积极建言工程职业要有更大的自主权，应把工程伦理纳入工程课程。此举大大促进了全美理工科大学工程伦理课程的发展。