在宏观经济增速放缓、产业结构深度调整、中小企业经营压力加大、有效信贷需求萎缩、违约风险不断上升的背景下，农商行经营发展面临着更多的不确定因素。面对新常态、新挑战，农商行必须以商务转型为目标，确立更清晰、更具适应性的战略定位、盈利模式和竞争策略，全面深化内部改革，加速技术与管理融合，激发经营活力，提升管理效率，实现健康、可持续发展。

　　“网格化+网络化”

　　推进社区化营销服务

　　在线下推进“网格化管理”。以42个物理网点为中心，以周边的街道、社区、园区、乡镇、行政村等为服务半径划分责任区域，做到“定格、定员、定责”，形成“总行、支行、客户经理”三级网格服务管理体系，构建“人在格中走，档在格中建，格格有服务”的金融服务格局。在此基础上，开发营销战略管理平台二期和三期项目，利用GPS定位和移动互联网技术，构建客户热点分布图和网格管理区域图，对网格服务进行信息化管理和量化考核。

　　在线上布局“互联网金融”。大力推进“海门金融社区”、投融资平台、智慧网点等建设，打造本土化的“生活服务电商+银行金融服务+线上社交”三位一体综合服务平台。通过把物理网点与互联网平台相融合，金融服务和商圈服务相配套，形成本土化的生态服务圈，促进农商行、商圈、客户的互动和粘连。同时，以“小数据、弱相关、微应用”的堆积和阵列，采集更为全面的客户信息和业务数据，健全和完善客户数据分析模型，实现产品推荐和精确营销。

　　“综合化+平台化”

　　探索轻资产发展模式

　　完善业务体系。以“大投行、大资管、大财富”为方向，加快战略转型，通过向证券、投资、保险、基金等非银行金融业务领域渗透，形成比较完善的业务布局、比较专业的队伍体系和比较齐全的金融牌照，为未来发展夯实基础。

　　搭好信息平台。强化综合化经营的信息平台建设，通过建立以数据仓库为基础的决策支持平台，以跨业经营为特征的业务管理和风控平台、以跨平台数据集成为特点的客户关系管理平台，为综合化经营提供支撑。

　　“全面化+信息化”

　　构建大风险管理体系

　　“全流程”管控。按照“横向到边、纵向到底”的工作思路，将信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险以及互联网金融、投行、资管、理财、信用卡等新业务风险、表内外风险都纳入管理范畴，建立起大风险管理制度和组织体系。在信贷流程方面，通过集中上收信贷审批权、派驻风险经理等方式，将风险管理职能内嵌到整个信贷业务流程，打造“前台一站式营销、中台集中审查审批、后台统一管理”模式；在决策流程、管理流程方面，健全“三重一大”决策程序和各项管理流程，完善岗位责任体系和责任认定体系，营造依法合规、稳健经营的良好氛围；在创新业务管理方面，建立“投产前风险评估、观察期风险检查、阶段性风险反馈”等一系列风险管理流程，实现对新业务、新产品的全生命周期管理。

　　“信息化”支撑。在信用风险方面，打通客户线上线下投资、消费、融资等各种信息的壁垒，打破数据边界，将大数据分析和挖掘运用于贷款风险预测的业务场景中，推动全行信用风险管理体系由经验管理向数据分析管理、由分散管控向集中管控的转型；在操作风险方面，通过持续推进流程银行建设，将信息化管理覆盖到各个操作环节，推动流程管理由“人控”向“机控”转变。

　　“集中化+专业化”

　　提升精细化管理水平

　　加强集中专业管理。按照“升级零售业务、拓展公司业务、创新金融市场业务、力推电子银行业务”的发展思路，建立分条线、分产品的目标责任体系、考核机制和激励约束机制，真正把经营单元转变为经营实体、责任中心和利润中心，提高赢利能力。同时，加强资本、财务、运营、风险、IT、人力、企业文化等要素的集中管理，通过资源的合理配置和流动，保障战略目标的清晰传递和有效执行。

　　加强资产负债管理。树立以“资本约束”为核心的资产负债组合管理理念，确保资产负债结构的稳定性和流动性。同时，进一步完善利率定价机制，夯实定价管理的组织、人才、科技基础，通过制定定价政策、建立定价模型、细化定价标准，实现对不同产品、客户、风险状况、资金成本的差别化定价，提升自主定价能力。

　　“规范化+系统化”

　　打造战略支持型文化

　　完善企业文化体系。在统一的价值观和行为准则之下，形成各业务条线、管理板块和机构岗位的“子文化”系统，并建立具体的考评指标、考评方式和奖惩措施，将企业文化渗透到经营、融入到管理、植入到行为，实现对价值链的驱动、对业务链的引导。

　　深入推进教育活动。把“三严三实”要求作为最基本的做人准则和工作标尺，融入到日常工作和生活中，确保善始善终、善作善成。同时，把“三严三实”教育活动与深化改革、发展转型紧密结合起来，转化为指导工作的实际能力，转化为推进农商行发展转型的强大动力，用实际成效检验专题教育成果。

　　(沈向东 海门农商行董事长)