一个企业尤其是大企业，它的生命周期曲线和国家经济总量的波动趋势具有相似的特征——当总量涨到一定的绝对值以后，增速必然减缓。

　　此时企业应该做什么?从金融和资本市场的角度来说，企业应该寻求进一步的发展;从公司财务的角度来说，主要的运作方式就是并购，在资本市场的支持下寻求进一步发展。所以大公司往往成为并购的主力，原因就在这里。

　　那么，处在我国目前经济状态下的大企业是不是也应该多考虑并购的事情呢?今年参与中美企业家圆桌会议的15家中国企业，如阿里巴巴、腾讯、百度等，他们的市值非常大，但还难以称得上是真正的跨国企业。如果要在中国企业中选择比较像样的跨国企业，可能只有联想。可以说，我国发展较好的企业还没有真正地开展并购业务，尤其是国际化的并购业务。

　　在中国经济的新常态下，我们的增速放缓，产能出现过剩，而且过剩的产能还是落后的产能过剩。这种常态决定了这一时期的并购除了买还要卖，要不断地置换资产，就像股票一样，新手只是学会了买，而真正的专家知道什么时候该卖。对于企业来说，从以前的粗放式经营到现在的精细化经营，需要细分市场，提升自己的市场占有率。

　　首先要考虑拓展市场。在增长乏力的情况下，要么开拓新的市场，要么在现有的市场提高占有率，又或者开拓新产品、新服务，以获得增长。如果市场拓展不了，就通过同业合并、输出产能等方式降低成本。如果仍然不能解决问题，就得快刀斩乱麻，考虑裁剪、重组、出售或合并非盈利的资产和业务。

　　但是有钱也不能任性，尤其是CFO(首席财务官)们，要知道战略规划是最重要的。国家的“一带一路”战略很英明，但适不适合你的企业?往哪个方向走?走什么样的路?都值得精细地规划。

　　从战略规划来讲，到底是买还是建?决定买的话，该买谁?会不会带来1+1>2的效应?协同效应是正的还是负的?投资分析也很重要，要考虑现金流、折现率、增长率，跨国的并购还要考虑政治风险和经济风险，如汇率、税收等。好的战略规划和投资分析会带来突破。

　　常见的进取型战略中，并购作为扩张的手段，首先是市场占有率的扩张，如惠普与康柏、优酷与土豆的合并;双汇到美国去收购史密斯菲尔德，兖州煤业到澳大利亚去收购菲利克斯资源公司，这是地域的扩张;联想光做PC不够，要扩展到服务器，这是对产业链的上下游进行整合并购。

　　现在还出现了跨界的扩张:前几年谷歌收购摩托罗拉，两年后又把摩托罗拉卖给了联想，这就是跨界，一个是搞软件的，一个是搞硬件的，大家都希望他们能碰撞出火花。我们国家特别需要品牌，都去购买品牌，美国企业也有买品牌的，今天的AT&T就是一个很成功的品牌拓展案例。

　　除了进攻之外我们还要防御，并购也是防御型战略中的手段，联想收购IBM就是一个很好的例子。当时联想虽然在国内市场有着超过30%的市场份额，但仍然感到来自惠普和戴尔的强大压力。手提电脑是未来市场的趋势，却是联想的软肋，再加上在业务和市场方面，IBM PC与联想有着很强的互补性，IBM和Thinkpad的品牌价值相当高，从外界看这是一个进取型的案例，但是业内通常认为这其实是防御型战略。

　　我们的海外并购面临着很多困难，第一就是缺少人才，尤其是跨国管理的人才。其次是沟通不足，除了和并购方的沟通，国家对外的宣传和沟通也不够。此外，重重审批绑住了企业的手脚;资本市场不够开放、缺乏协调机制来避免同胞竞争等因素也影响了我们的企业进行海外并购。

　　跨国并购需要注意的是，切忌“一窝蜂上”，千万不要跟风;“战线”也不能拉得过长;要做好充分的准备，组织一个专职的团队。

　　过程中特别要关注的事情包括:知识产权、环境保护、负债问题以及可能产生的纠纷、劳工问题、管理层与管理架构等。同时还要融入并尊重当地的商业文化，尤其是要合理利用规则，以及善用顾问团队。你是一个很好的企业家，但是对资本市场不熟悉，对并购的规则、程序不了解，就一定要善用顾问团队，小钱要花，但钱要花在刀刃上。

　　(作者为中欧国际工商学院教授)