外贸发展方式的转变是当前经济工作的要务，客观上也是不少企业面临的现实难题。江苏省部分“明星企业”的实践证明，只要方向对头、方法得当，转型发展不但是有可能的，而且是大有可为的。

　　做事要乘早

　　江苏华瑞国际集团是一家民营服装企业，创办于1993年。近年来纺织服装行业外部环境趋紧，不少同行“日子难过”，华瑞却一直发展得“顺风顺水”，目前年销售额已达30亿元左右，出口约3亿美元。其中的经验，就在于居安思危、前瞻布局，及时进行市场战略的调整。早在1999年，该企业就试水“走出去”，在越南和柬埔寨开办了2家分厂，不但抢占了市场先机，而且通过东南亚销售渠道的“中转”，较好地应对了此后中美、中欧的贸易摩擦。2001年，又率先在国内进行产业梯度转移，部分生产基地从南京转移到安徽滁州，从而在同行中较早地降低了生产成本。近年来，企业又看到了电子商务大发展的商机，积极开展B2B、B2C、O2O、C2B等多种模式经营，获利颇丰。至于目前困扰许多企业的国内银行渠道融资难问题，该企业也早有预判和应对（据了解，华瑞是第一家在在美国上市的中国民营服装企业）。一路行来，该企业几乎处处“先走一步”，真可谓因“做事趁早”而成功的典型。

　　想清楚、做到底

　　成功的转型，不但需要精神层面的居安思危，还需要经营领域的精心策划与坚决推进，人云亦云不行，半心半意也不行。用科沃斯机器人科技（苏州）有限公司某高管的话来讲，就是“想清楚、做到底”。该企业最早是一家从事吸尘器代工的加工贸易企业。2006年，该企业捕捉到了全自动家庭清洁工具发展的潜在商机，经慎重研究，果断决定调整产品策略，针对市场空白点，全力开发家政机器人产品。相关研究历时五年，每年投资逾5000万元，占该企业销售收入的5%以上。后来的事实证明，这一投入是及时的，也是值得的。2008年，金融危机爆发，企业代工的订单减少三成，价格下降20%，已无利润可言，就在此时，其自主研发的“地宝”成功上市，企业转危为安。目前，科沃斯“地宝”、“窗宝”系列产品已占据国内智能清洁机器人市场60%以上份额，全球有3000多万个家庭正在使用其产品。

　　转型不一定转行

　　外贸企业的转型，并无一定之规。如果说有的企业因及时转轨、大胆“起跳”而成功，江苏晨风集团则以立足本业、精耕细作而见长。该企业是一家大型纺织服装代工企业，这类企业近年来往往不被外界看好。但公司管理层认为，劳动密集型产业和代工业务并非就一定没有前途，“转型升级”也不见得一定就要“转行升级”。他们算了一笔细账：目前我国服装行业的人工成本虽然上升，但实际上也就占全部成本的15%~20%，并非不能接受；且从服装行业自身的特点看，其产品需求较为多样化、个性化，品质提高的余地大，而相应产品改良的投入却相对较少、见效较快，因而是有潜力可挖的。立足这一认识，公司上下沉下心来，认认真真地在管理、服务和工艺“微创新”上下功夫。去该企业参观的人，经常可以发现一些员工自己设计的、所费无几却十分有效的小工具。特别是该企业在标配的缝纫机上加装了一些小夹具，居然就在很大程度上解决了长期困扰业界的轧边不齐、钉扣不牢的大难题。

　　产品品质的提升，巩固了企业的销售渠道，增强了企业的定价权，也提高了企业的收益。目前，已有多家国际知名品牌商与该集团结成了紧密的合作关系，优衣库一年四季对其确保下单，并通过销售返点的形式与其分享利润，韩国的不少进口商也纷纷要求“包厂”。在业内，晨风被誉为“不生产品牌的品牌企业”。

　　企业改造要抓住线头

　　企业的内部挖潜要下功夫，还要有章法。无锡市第一棉纺织厂是一家历史悠久的老国企，一度患有典型的“老国企病”，经营颇为困难。领导班子认真研究后认为，企业效益差，固然与老职工多、负担重有关，但更大的问题在于物耗、能耗高；而物耗、能耗高，固然是因为装备落后，但更与流程管理缺乏系统的解决方案有关。企业要改造，这才是“线头”。有鉴于此，无锡一棉潜心开展“两化融合”，在信息化的前提下进行技术改造，形成了由传感网、ERP和电子商务组成的完整流程管理体系；同时，打破传统的运转管理和作业方式，实施全流程革新操作法，使巡回线路和作业顺序更合理。短短几年间，公司效益大为好转，技术水平大幅提高，目前年产高档纱线30000吨、织物5000万米，销售额20多亿元，已成为同业魁首意大利的有力竞争者。

　　成功多元化的关键在人

　　多元化经营是不少企业转型发展的重要方向，但在实践中，真正能够多路并进、处处奏凯的案例尚不多见。汇鸿中鼎公司做到了。该企业原系一家从事轻工业品出口的中小国企，注册资本不过千万，且连年亏损，实施多元化战略后，很快发展成为一家兼具内外贸、实业投资和房地产经营业务的大型控股企业，企业净资产超10亿元，年度销售达100亿元左右，业务遍及一百多个国家和地区。特别难得的是，新兴业务普遍发展迅速，规模已超过了传统的轻工出口业务。即使仅就外贸而言，来自轻工出口的利润也仅占1/3强，其余部分均来自船舶、机械、有色金属等新兴业务板块。

　　对此，该企业管理层的解释是“关键在人”。该企业坚决实施人事、分配制度改革，通过强化竞争、优化激励，理顺了企业内部的管理体系，打造了多元化战略所需的人才队伍。改革后，该企业一线业务骨干的收入最高可达400多万元，高于大部分“老总”；另一方面，也有80多名绩效不佳、始终达不到工作要求的员工被安排内退，其中超过1/4是与公司老总同年入职、甚至是有私交的资深员工。

　　清晰的改革导向，促使公司内部形成了走向一线、精研业务的良好风气。改革前，公司有业务人员100余人，管理人员200余人，改革后则有业务人员300余人，管理人员100余人，对比十分鲜明。一大批来自各方的优秀人才被吸引到公司旗下，医药公司本部的100多人中，硕士以上学历的占了30%~40%，总经理本人就是科班出身的医药博士；化工产品进口板块的人员主力，是从海企集团批量引进的经营人才，有经验、有渠道，懂外贸、懂行业，来后迅速形成了一个较为成熟的经营团队，迅速打开了工作局面。