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江苏外贸企业各展其能谋转型

  • 发布时间:2015-11-18 21:31:15  来源:国际商报  作者:佚名  责任编辑:罗伯特

  外贸发展方式的转变是当前经济工作的要务,客观上也是不少企业面临的现实难题。江苏省部分“明星企业”的实践证明,只要方向对头、方法得当,转型发展不但是有可能的,而且是大有可为的。

  做事要乘早

  江苏华瑞国际集团是一家民营服装企业,创办于1993年。近年来纺织服装行业外部环境趋紧,不少同行“日子难过”,华瑞却一直发展得“顺风顺水”,目前年销售额已达30亿元左右,出口约3亿美元。其中的经验,就在于居安思危、前瞻布局,及时进行市场战略的调整。早在1999年,该企业就试水“走出去”,在越南和柬埔寨开办了2家分厂,不但抢占了市场先机,而且通过东南亚销售渠道的“中转”,较好地应对了此后中美、中欧的贸易摩擦。2001年,又率先在国内进行产业梯度转移,部分生产基地从南京转移到安徽滁州,从而在同行中较早地降低了生产成本。近年来,企业又看到了电子商务大发展的商机,积极开展B2B、B2C、O2O、C2B等多种模式经营,获利颇丰。至于目前困扰许多企业的国内银行渠道融资难问题,该企业也早有预判和应对(据了解,华瑞是第一家在在美国上市的中国民营服装企业)。一路行来,该企业几乎处处“先走一步”,真可谓因“做事趁早”而成功的典型。

  想清楚、做到底

  成功的转型,不但需要精神层面的居安思危,还需要经营领域的精心策划与坚决推进,人云亦云不行,半心半意也不行。用科沃斯机器人科技(苏州)有限公司某高管的话来讲,就是“想清楚、做到底”。该企业最早是一家从事吸尘器代工的加工贸易企业。2006年,该企业捕捉到了全自动家庭清洁工具发展的潜在商机,经慎重研究,果断决定调整产品策略,针对市场空白点,全力开发家政机器人产品。相关研究历时五年,每年投资逾5000万元,占该企业销售收入的5%以上。后来的事实证明,这一投入是及时的,也是值得的。2008年,金融危机爆发,企业代工的订单减少三成,价格下降20%,已无利润可言,就在此时,其自主研发的“地宝”成功上市,企业转危为安。目前,科沃斯“地宝”、“窗宝”系列产品已占据国内智能清洁机器人市场60%以上份额,全球有3000多万个家庭正在使用其产品。

  转型不一定转行

  外贸企业的转型,并无一定之规。如果说有的企业因及时转轨、大胆“起跳”而成功,江苏晨风集团则以立足本业、精耕细作而见长。该企业是一家大型纺织服装代工企业,这类企业近年来往往不被外界看好。但公司管理层认为,劳动密集型产业和代工业务并非就一定没有前途,“转型升级”也不见得一定就要“转行升级”。他们算了一笔细账:目前我国服装行业的人工成本虽然上升,但实际上也就占全部成本的15%~20%,并非不能接受;且从服装行业自身的特点看,其产品需求较为多样化、个性化,品质提高的余地大,而相应产品改良的投入却相对较少、见效较快,因而是有潜力可挖的。立足这一认识,公司上下沉下心来,认认真真地在管理、服务和工艺“微创新”上下功夫。去该企业参观的人,经常可以发现一些员工自己设计的、所费无几却十分有效的小工具。特别是该企业在标配的缝纫机上加装了一些小夹具,居然就在很大程度上解决了长期困扰业界的轧边不齐、钉扣不牢的大难题。

  产品品质的提升,巩固了企业的销售渠道,增强了企业的定价权,也提高了企业的收益。目前,已有多家国际知名品牌商与该集团结成了紧密的合作关系,优衣库一年四季对其确保下单,并通过销售返点的形式与其分享利润,韩国的不少进口商也纷纷要求“包厂”。在业内,晨风被誉为“不生产品牌的品牌企业”。

  企业改造要抓住线头

  企业的内部挖潜要下功夫,还要有章法。无锡市第一棉纺织厂是一家历史悠久的老国企,一度患有典型的“老国企病”,经营颇为困难。领导班子认真研究后认为,企业效益差,固然与老职工多、负担重有关,但更大的问题在于物耗、能耗高;而物耗、能耗高,固然是因为装备落后,但更与流程管理缺乏系统的解决方案有关。企业要改造,这才是“线头”。有鉴于此,无锡一棉潜心开展“两化融合”,在信息化的前提下进行技术改造,形成了由传感网、ERP和电子商务组成的完整流程管理体系;同时,打破传统的运转管理和作业方式,实施全流程革新操作法,使巡回线路和作业顺序更合理。短短几年间,公司效益大为好转,技术水平大幅提高,目前年产高档纱线30000吨、织物5000万米,销售额20多亿元,已成为同业魁首意大利的有力竞争者。

  成功多元化的关键在人

  多元化经营是不少企业转型发展的重要方向,但在实践中,真正能够多路并进、处处奏凯的案例尚不多见。汇鸿中鼎公司做到了。该企业原系一家从事轻工业品出口的中小国企,注册资本不过千万,且连年亏损,实施多元化战略后,很快发展成为一家兼具内外贸、实业投资和房地产经营业务的大型控股企业,企业净资产超10亿元,年度销售达100亿元左右,业务遍及一百多个国家和地区。特别难得的是,新兴业务普遍发展迅速,规模已超过了传统的轻工出口业务。即使仅就外贸而言,来自轻工出口的利润也仅占1/3强,其余部分均来自船舶、机械、有色金属等新兴业务板块。

  对此,该企业管理层的解释是“关键在人”。该企业坚决实施人事、分配制度改革,通过强化竞争、优化激励,理顺了企业内部的管理体系,打造了多元化战略所需的人才队伍。改革后,该企业一线业务骨干的收入最高可达400多万元,高于大部分“老总”;另一方面,也有80多名绩效不佳、始终达不到工作要求的员工被安排内退,其中超过1/4是与公司老总同年入职、甚至是有私交的资深员工。

  清晰的改革导向,促使公司内部形成了走向一线、精研业务的良好风气。改革前,公司有业务人员100余人,管理人员200余人,改革后则有业务人员300余人,管理人员100余人,对比十分鲜明。一大批来自各方的优秀人才被吸引到公司旗下,医药公司本部的100多人中,硕士以上学历的占了30%~40%,总经理本人就是科班出身的医药博士;化工产品进口板块的人员主力,是从海企集团批量引进的经营人才,有经验、有渠道,懂外贸、懂行业,来后迅速形成了一个较为成熟的经营团队,迅速打开了工作局面。

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