◆今年三季度，焦煤价格由三年前的超过200美元/吨跌掉一半左右，动力煤价格也惨遭“腰斩”。兖州煤业澳大利亚有限公司(以下简称“兖煤澳洲公司”)深切感受到这次煤炭行业“冬天”的来势迅猛，漫长无期。生死关头，该公司从降低成本入手，展开了自我救赎。

　　□ 本报记者 左丰岐

　　本报通讯员 吴玉华

　　优化企业核心人才

　　俗话说——留得青山在，不怕没柴烧!在兖煤澳洲公司执委会主席张宝才看来，市场的淡季也是人才优化的难得良机，企业的核心人才，就是企业的“青山”。

　　兖煤澳洲公司大胆制定出激励政策:取消在澳洲普遍执行的与通货膨胀率挂钩的工资浮动增长做法，将国内常用减亏增盈办法进行了巧妙嫁接:激励政策将前100名核心管理人员纳入考核范围，以董事会下达的2015年利润预算指标为基准，将实现的利润差额按比例计提奖金放入奖金池，上不封顶。按实际贡献和责任大小按照30%、30%和40%分三年进行兑现，入围员工如果主动辞职，将自动放弃领取激励奖金的权利。

　　这一举措不仅激发了各级员工团结协作、增盈减亏、逆势求进的主动性和创造性，又确保了公司核心管理团队的稳定性。目前，100名核心管理人员未出现一例主动辞职的情况。

　　打破垄断

　　吨煤成本降低1澳元

　　普力马煤矿是西澳大利亚州仅有的两座煤矿之一。长期以来，当地煤矿、设备供应租赁商、维修服务商偏安一隅，与5000公里以外的澳洲东海岸同业交流甚少，形成相对封闭和垄断的局面。

　　2014年，兖煤澳洲公司打破常规，将普力马煤矿交由东海岸的雅若碧煤矿总经理保罗·斯特林格统管，实施昆士兰州/西澳州一体化区域运营。这位曾经被海选为2014年度兖矿集团劳模的资深经理人，通过重组矿井管理架构、更换关键岗位人员、制订修改包括设备维护在内的各项管理计划，让矿井运营状态焕然一新。

　　该矿与西澳洲政府签订长期提价协议，煤价已经固定，要想继续改善业绩、实现盈利，只能用“减法”——再降成本。此时，该矿租赁的运输卡车到了集中大修期，需要支付高昂的费用。

　　保罗·斯特林格有了一个大胆的想法——“为什么不能从其他州引入设备，打破垄断局面呢?”采购团队询价结果出人意料，昆士兰州多家公司竞标，并将使用费率降低了49澳元/小时，其中的7台卡车还没有最低使用时间的限制。这一方案与公司履行原维修方案相比，不仅毋需支付大修保养费用，并且在未来33个月里共计可节省1300万澳元设备租赁费，这相当于吨煤成本降低1澳元。

　　坚定不移做“减法”

　　远在昆州的凯贝唐煤矿按照增产50万吨的目标组织，在不增加人员和设备的情况下，仅通过优化生产班次，提高洗煤厂回收率，吨煤成本降低近10澳元，全年有望比预算减亏2400万澳元。

　　既然提高产量是降低吨煤成本的“大杀器”，而提高优质盈利矿井的产量更是可以增加整体盈利能力。

　　兖煤澳洲公司管理层2015年初大胆提出，在一流旗舰资产莫拉本煤矿实施“三箭齐发”增产战略:莫拉本煤矿一期露天矿产能由800万吨/年提升至900万吨/年，今年力争超产100万吨；二期露天500万吨/年破土动工加快建设；二期井工矿由目前的400万吨/年变更为900万吨/年。

　　兖煤澳洲公司还坚定不移做“减法”:2015年1-8月份共裁减268人，年约节省人工成本4121万澳元。2014年以来已经累计裁员477人，共节省人工成本7278万澳元。

　　兖煤澳洲公司通过一系列举措取得明显成效，2015年半年报业绩披露显示，上市资产和非上市资产吨煤现金成本分别比去年同期下降8.15澳元和5.12澳元，比去年同期减亏1.22亿澳元，减亏幅度达到38.9%。