“1-7月份，我们集团实现销售44.1亿元，销售保持稳步提升。”谈到公司今年的业绩，济南华联商厦集团股份有限公司（下称华联集团）董事长李茂年一字一顿的回答中透露着坚定和自信。

　　这个远高于行业平均水平的数据只是华联集团20年创业史的一个缩影，顶着传统同行及新兴电商的双重竞争压力，华联集团从一家仅4000平方米的百货店成长为现今拥有50多家各类门店的大型商业集团。

　　“之所以能走到今天，”李茂年说，“一是坚持自己的发展战略，更重要的是，我们一直在创立一个伟大的团队。”

　　本版撰稿记者张恒

　　逆流而上

　　“零售业本来就已经处于‘战国时代’ 了，这两年又冒出个电子商务，说没有压力那是假的。”谈起零售业当前所处的环境，李茂年坦陈，华联集团的压力不小，并表示部分同行业企业甚至陷入了迷茫。

　　然而，就在传统同行和新兴电商双重竞争压力之下，华联集团仍然交出了一份华丽的“成绩单”。

　　李茂年提供给记者的一组数据显示，2014年，华联集团销售收入同比增长12%，比全国100家重点大型零售企业商品零售额平均0.4%的增长水平，整整高出了11.6个百分点。

　　更为具体的数据显示，上述100家企业，有75家当年零售额出现同比下降，像华联集团一样实现了两位数增长的，一共只有11家。如此看来，说华联集团是零售业界逆势增长的佼佼者并不为过。

　　而就在今年刚刚过去的前7个月，华联集团销售收入再度实现了5%以上的增长，向好势头不减。

　　而这一增长势头，只是华联集团20年创业历程的一个缩影：从1995年9月华联商厦开业算起的整整20年间，华联集团由最初一家百货店发展成为拥有50多家门店的大型商业集团，营业面积从单店时的4000平方米扩张到现如今合计近50万平方米，员工由最初的500人增至上万人，累计实现销售收入超过530亿元，累计实现利税超过25亿元……

　　“传统同行的压力，新兴电商的压力，都是客观存在的，我们说了不算，我们能做的，就是继续积极发展，稳扎稳打……”透过李茂年的话语，记者感受到的却是坚定的信心。

　　三个里程碑

　　“要说华联为什么能走到今天，我觉得战略、决策很重要，也就是如何拍板的问题。”李茂年说，华联集团的成功，正是得益于过去20年间几次重要的拍板。

　　1986年，年仅24岁的李茂年成为华联集团前身——西市场百货商店的经理。三年之后的1989年12月，以西市场百货商店为主体、十余个小百货商店合并组建的西市商场开业，当时的商场只是一栋二层简易砖楼。又过了三年，1992年6月，西市商场正式更名为济南华联商厦，正是这一年，商厦二期工程五层营业楼开工建设。

　　“1995年华联商厦新大厦的开业应该是华联历史上第一个里程碑，”李茂年一边回想当时的情景一边告诉记者，之所以这样说，是因为以此为起点，华联开始了“从一个没有任何装修和豪华设备的比较落后的地区性中小型商场向一个现代化的、向国内外开放的大型百货店的过渡”。

　　1995年之后新型商业崛起、外来商企杀入、传统商业式微，济南商业竞争日趋白热化。李茂年也开始思索华联新的发展方向。

　　这次，李茂年选择了刚刚萌芽、竞争还不激烈的超市业态。2002年，嘉华购物广场、华联超市嘉华店同时开业，用李茂年的话说，这是华联发展史上第二个里程碑。

　　至于第三个里程碑，李茂年没有说太多，但是言辞之中，他显然对其寄予了厚望，那就是2014年下半年进军便利店业态。“其实华联鲜超便利店项目我们酝酿了好几年，直到去年（2014年）才成立专门的部门运营这个项目。”李茂年表示，项目刚刚起步尚难言盈利，主要是做服务、做品牌，但他认定这是个趋势。记者了解到，截至今年8月底，华联鲜超已经开了25家门店。

　　洗手间理论

　　“我常跟员工讲，世界级的竞争一定是细节的竞争。”谈到华联集团的“逆流而上”，李茂年认为，公司独特的企业文化是其得以生存发展的重要“法宝”，而华联集团企业文化的核心之一便是细节文化。

　　说起细节，李茂年给记者举了两个例子。

　　第一个例子关于停车场。

　　上世纪九十年代，李茂年出国考察，让他印象最为深刻的一点是，当地几乎家家有私家车，很多家庭不止一辆，他隐约意识到，总有一天中国的各大城市也会是这个样子，也因此，在后来嘉华购物广场的建设中，他格外重视停车场的建设。

　　“2002年建设嘉华购物广场的时候我们就建设了楼顶立体停车场，到现在嘉华二期停车楼项目的施工建设，停车场还在不断扩容。”李茂年介绍说，届时，嘉华购物广场可以提供700多个车位，“七八万平米营业面积的商超，配备700多个停车位，这个比例在全国同行业里边也算是比较先进的”。

　　“我们之所以要不遗余力的建设停车场，是因为我们自己深有体会，如果你到一个地方办事，车停不下，会非常不方便，只有让顾客方便地停车，他才会愿意来，愿意多来。”李茂年语重心长地说。

　　第二个例子是洗手间。

　　作为一家拥有上万名员工的大型商业集团的董事长，李茂年至今仍亲自过问卫生间的工作，记者听闻华联集团工作人员的这一介绍时也有点吃惊。

　　对此，李茂年的解释是，“世界级的竞争是细节的竞争”，卫生间可以从一个侧面反映出一个企业的管理水平。正是基于这样的理念，李茂年坚持卫生间的跟进和定期汇报制度。

　　除了企业文化，李茂年认为标准化管理以及学习力也是华联集团能够“逆流而上”的重要原因。“无论是企业文化还是标准化管理、学习力，归根结底是为了什么？就是为了创立一个伟大的团队，一个伟大的组织……”李茂年说，这才是最最重要的一点。

　　本报记者对话李茂年：“宁可少赚钱，不去冒风险”

　　谈华联鲜超：“做好了赔钱的准备”

　　山东商报：你提到，2014年下半年进军便利店是华联集团战略发展上的一个里程碑，这一年来运营得怎么样？

　　李茂年：华联鲜超这个项目，实际上我们已经酝酿了好多年，后来我发现，光酝酿不行，既然认定是个趋势，就必须下功夫去做，所以去年我们成立专门的组织，抽出专人来运营这个项目。

　　山东商报：已经有多少家门店了？

　　李茂年：截至今年8月底，华联鲜超已经开了25家门店。

　　山东商报：业绩怎么样？

　　李茂年：毕竟去年才刚刚开始，我们现在还不考核业绩，让他们放手去做。其实从一开始，我就做好了赔钱的准备，我们现在要做的工作，就是怎么去赢得客户，赢得客户的口碑，做好最初的积累。至于说业绩，开到100家能保本就可以。

　　谈电子商务：“现在多看少动”

　　山东商报：原来华联集团面临的竞争还只是线下同行之间的竞争，现在又出来个电商，你怎么看待电商？

　　李茂年：确实是这样，零售业本来就已经进入“战国时代”了，现在又冒出一个电商，搞得人很迷茫，我们现阶段只能说积极发展，稳扎稳打。

　　山东商报：在与互联网结合方面，华联有没有战略上的考虑？

　　李茂年：集团层面已经成立了一个部门来研究这个问题，但是现阶段我们不想有太多的投入。为什么这么说呢？目前来看，实体店搞电商，大多数都是亏损的，都是在摸着石头过河。当然话又说回来，大趋势在那里，又不能置之不理，所以我们现在多看少动。

　　谈商业地产：“宁可少赚钱，不去冒风险”

　　山东商报：国内部分同行业企业都在做商业地产的开发，华联集团有没有这方面的考虑？

　　李茂年：对，万达就是个典型的例子，他自己做地产开发，又在自己的项目里做商业。

　　华联现在没有地产，但我们也有商业地产方面的考虑和尝试，形式上有租赁，有收购，有自持物业，也有股份制的合作，当然这些都是我们的尝试，我们的主业还是商业。

　　山东商报：商业地产可能利润率更高？

　　李茂年：有这个可能，但是风险也更大，对于风控的要求也更高，也就是负债率和利润率的问题。从华联方面讲，我们不想有太高的负债。我们宁可少赚钱，也不想去冒这个风险。