作为合资销售公司的后来者，广汽菲克在经营业务决策层面上采用一把手负责的“单签制”，而没有采用业务决策要由中外双方同级高管共同拍板的“双签制”，虽然并非首创，却反映出了未来合资企业决策机制及人事安排的一种趋势。那么这是否意味着“双签制”已经过时了呢？

　　广汽菲亚特克莱斯勒汽车销售有限公司（下称“广汽菲克”）上周在上海正式挂牌发布活动中最引人瞩目的是其“分级授权管理模式”，即没有像传统汽车合资公司那样，采用主要管理岗位由中外双方一对一派遣、共同负责的“双签制”，而是采用了一把手负责制；除两位由中外双方派遣外的正副总经理，其他所有高管和员工均与合资销售公司签订劳动合同，工资、奖金由合资销售公司考核发放。

　　汽车合资公司采用“单签制”早已有之，12年前华晨宝马成立，被认为是“德国人说了算”的“单签制”第一案。不同的是，当初华晨宝马对这种“管理模式创新”很低调，只是被动应对媒体的围攻，而广汽菲克销售公司则是主动向媒体说明了自己的管理模式及其缘由，并得到了很多媒体的理解。

　　“真是时过境迁、彼一时此一时，‘单签制’由当初的见不得人，到今天的登堂入室，反映出了时代、观念、市场环境等多方面的变化……”一位业内资深人士感叹道。

　　“双签制”的来龙去脉

　　汽车合资企业的“双签”制是指股东双方或多方向合资公司派驻高管，数量和职务基本对等，无论是在独立合资销售公司，还是在产销一体的合资公司，针对市场营销的决策，都是由股东派驻的高管分别同意、签字，才可执行。“‘双签制’最大的问题是决策效率低下，耽误时机。据我所知，有家合资企业一款新车即将上市，却发现价格有问题，但这个价格已经走完了中外双方高管的签字流程，要改就得重新走一遍流程，但这个时候一个有签字权的老外在国外，没法和他详细讨论这个事，拖到上市时间到了，也没改成，只好硬着头皮上市，结果造成了很大损失。虽然这个案例比较极端，但也能说明‘双签制’的问题所在。”前述业内资深人士对国际商报说。

　　他认为“双签制”的另一大缺陷是“责任不清，为业务上无能，玩弄权力上有一手的人留出了过大的空间。这种人能够常常以‘维护话语权和股东方利益’的名义，不仅处处碍事，造成效率低下，而且会毁掉企业内部的业务气氛和员工情绪，出了问题反正至少有一半的责任是对方的，这是最糟糕的内耗”。

　　在谈到以往为什么流行“双签制”的问题时，他说：“在合资初期，外方不懂中国特色的市场，中方不懂产品、技术和现代营销，双方的体制、文化、价值观念和利益诉求又有很大不同，缺乏合作的经验和互信的基础，在中国也没有所谓的‘职业经理人’，所以，双方为了保护自己的利益，相互取长补短，就采用了‘双签制’。另外，当时的市场竞争不那么激烈，产品供不应求，‘双签制’有时间慢慢磨合，结果上看也还过得去，销量一好遮百丑，所以说这是历史的产物。”

　　合资公司经过了30多年的发展，不同公司的“双签制”也有不同的形式。如一汽丰田，总经理级别是“双签制”，下面7个职能部门各有一位中方、一位日方派遣的部长，虽有正副职之分，但实际权限一样，一般市场决策都要“双签”。这种模式迄今为止，也能正常运行。另据一汽丰田一位人士透露，目前公司有4位高级主查，相当于副部长级别，但不代表任何一方股东，而且都是本土人才。

　　东风日产也实行“双签制”，但早期合资双方为了争夺话语权打得一塌糊涂，业绩也一塌糊涂，直到制订了被称为“合资企业基本法”的“共同行动纲领”，以合资企业自身利益最大化而不是股东一方利益最大化为准则，实际上是按职业经理人的标准来要求双方派遣的高管，为“双签制”注入了特殊的润滑剂，情况才开始好转。

　　而在新近成立的合资销售公司中，“双签制”有了新的变化，如2013年成立的北京奔驰销售服务有限公司，其职能部门没有“双签制”，只设立一个总监，但重大决策要由6个人组成的经管会讨论通过。目前看来，公司的运行效果相当不错。

　　另一方面，一些老牌合资公司依旧坚守着传统“双签制”。对此前述业内资深人士指出合资已走过30年历程，老牌合资公司的中外双方在合作经验方面已经积累了相当多的经验和教训，面对空前残酷的竞争，市场反应速度、决策效率至关重要，传统合资公司的“‘双签制’未必就不可救药地过时了，但起码可以在职能部门层面考虑放弃‘双签制’”。

　　他认为，职业经理人阶层及其市场的形成，也为实行高效的“单签制”创造了有利的条件。高级职业经理人无论是中国本土生长出来的，还是国外来的，都有着丰富的国际合作业务背景，在实际业务经营中，比中外方派遣的高管更能超越合资双方不同的利益诉求，追求合资企业自身利益最大化的决策，而实现合资企业自身利益的最大化，正是股东双方利益最大化的具体体现，“一个最简单的道理，合资企业整垮了，股东双方就是两败俱伤”。

　　实际上，现在一些由中外双方向合资企业派遣的高管本身就是职业经理人出身，曾在两个以上的国际公司任职，虽然拿的是股东一方发给的年薪，但也可称之为“半职业经理人”，如广汽菲克总经理郑杰、东风英菲尼迪销售公司总经理戴雷、奇瑞捷豹路虎联合市场营销与售后服务机构（IMSS）前总裁陆逸和新任总裁毕少朴等等。

　　“单签制”并不绝对

　　“起用职业经理人团队，以‘把最合适的人才放在合适的岗位上’为目标，建立‘业绩导向’的绩效考评体系；采用分级授权管理模式，打破已有的合资企业中副总以下主要管理岗位一对一派驻、‘双签制’；改变现行人员派遣模式，将副总以下高管人员的管理权下放给合资销售公司。”这是广汽菲克成立时，公司董事长冯兴亚总结的核心内容。

　　不过副总以上级别就不是“单签制”，即郑杰（广汽菲克总经理，菲克代表），陈道宏（广汽菲克执行副总经理，广汽代表）仍是“双签”制？这个问题迄今为止还没有一个明确的答案。

　　前述业内资深人士认为，这个问题解释起来可能比较复杂，弄不好会引起误会。其实，“不存在绝对的‘单签制’，只是单签的范围大小不同而已。‘双签制’与‘单签制’最大的区别在于，在‘双签制’那里，只要是外方正职高管签字的，必须要中方副职高管签字后才能生效，反过来也一样；而在‘单签制’那里，很多正职高管签字认可的东西，不需要副职高管签字，执行就是了，但还是有一些重大的业务决策即便正职签字了，也需要副职签字，原因很简单，涉及全公司的业务和利益，正副高管没有达成一致，执行起来就可能麻烦不断，不光是合资企业，一般的大公司决策也是如此。至于更重大的问题，还有董事会管着呐。”

　　他举了被公认为“外方单签制”华晨宝马作为例子。华晨宝马当初就在合同章程上规定了财务费用报告等都要由CEO和CFO共同签署。“这算是‘双签制’吗？”

　　前华晨宝马华晨宝马董事、高级副总裁兼财务总监李东辉（现任吉利集团CFO）曾对媒体说：“如果需要在经营管理方面做出重大决定，那总裁就必须和我取得共识，只有CEO和CFO达成一致意见，一项重大决策才能够在全公司得到执行。从这个角度看，你说我的话语权有多大？”

　　据了解，在华晨宝马，重大经营管理决策一直以来都是由“管理委员会”做出的。这个管委会共有6个成员，其中3个中国人，3个德国人。

　　李东辉指出：“企业所有的重大经营决策，当然也包括价格调整，最终是由CEO和CFO共同签署，但我们不会在接受采访时说这是我们两个人做出的决策，因为实际上任何一项重大决策都是整个经营团队共同讨论的结果。”

　　他表示：“我们在讨论问题或决策的时候，从来不会去考虑这个问题对德方有利还是对中方有利，双方的出发点只有一个——怎样做才是对合资企业最有利。”他认为：“因为在合资企业运作的方方面面都会涉及到中国的具体情况，同时也会涉及到产品、技术等各方面的支持，所以，在重大决策上要充分考虑到宝马在全球以及与中国实际情况相结合的问题，由来自德方的CEO和来自中方的CFO共同做出决定。它体现的并不是分担权力，更多的是确保合资企业决策能够减少风险，获得最大利益。”

　　冯兴亚也是发布会上表示，“对合资公司来说，凝聚力很重要，不能同床异梦”。这一点也说明股东各方都对合作模式考虑得已经很清楚了。

　　国内车评人张志勇说，“单签制”是合资各方基于市场和客户的角度出发办事，而不是从股东利益出发平衡各方关系。这是一个非常正确的选择，也体现了广汽集团的务实与理性。