经过两年多时间的酝酿筹备，广汽菲亚特克莱斯勒销售公司成立运营，其间鲜有话语权之争的流言蜚语传出，这在以往的进口车与国产车销售渠道整合中恐怕绝无仅有，也让那些热爱合资企业中外双方话语权之争的媒体深感失望。这是怎么回事？

　　问：这次渠道整合的过程基本上是风平浪静，极个别的有关“内斗”的揣测和富有刺激性的人事安排传言，也不攻自破。业界似乎平静地接受了广菲克销售公司由“外方主导”的现实，也没人提“代工厂”的问题。您认为这是什么原因？

　　答：这或许与克莱斯勒中国汽车销售有限公司总裁郑杰本人和她领导的“外方团队”有关。郑杰是第一位执掌跨国汽车企业在华业务的中国本土职业经理人。克莱斯勒中国汽车销售有限公司虽然是百分之百的外资公司，但人才本土化程度比合资公司都高，看上去更像是一家纯中资公司。正是这支“中国团队”把Jeep这个曾经在中国被做砸了的品牌复活了，把克莱斯勒在华销量从2010年的2万辆做到了2014年的12.8万辆。一个如此成功、如此本土化的团队与一家合资企业的销售团队整合，结果看起来不像是一家合资企业，而更像是一家本土企业，媒体如果非要在中外话语权问题上死缠烂打，就显得有些矫情或者滑稽了。

　　另一方面，这也与作为中方的广汽集团有关。广汽方面没有像其他一些合资中方那样，为了在博弈中向外方施压，以获得对自己有利的舆论场，私下给媒体“喂料”，搬弄话语权是非，而是表现出了一种严谨务实、在商言商的态度，坚持走自己的路。

　　问：但实际上话语权问题还是有的，比如，代表外方的郑杰全权负责，中方代表陈道宏是副职，8个主要职能部门都是一人负责，中外双方各派4人分管4个部门，没有了广汽丰田和其他合资企业那样的“双签制”，总体看来，明显是外方主导。广汽集团为什么在这个问题上改弦易辙了？

　　答：广丰10年前成立，当时的日方缺乏在中国销售的经验，中方也缺乏掌握国际营销理念和手段的销售人才，双方半斤八两，互补性又很强，实行双签制也很自然；而且，那时的市场飞速增长，产品供不应求，竞争不那么激烈，也使双方有足够的时间和精力来磨合。

　　现在不同了，外方拥有一个完整的、出色的营销团队，并占有销售网络和产品资源优势，中方通过适度参与，最大限度地利用这些现成的优质资源，或许是最佳选择；特别是如今汽车市场已经供大于求，竞争空前残酷，已经容不得中外双方在那种“势均力敌”的机构和人事安排中慢慢磨合了，而是必须尽快进入最佳状态，对瞬息万变的市场做出快速、高效的反应。作为中方的广汽集团做出这种选择，也就顺理成章了。

　　至于与话语权相关的中方利益问题，有广菲克董事会在郑杰上面守着，董事长冯兴亚有着合资企业的成功履历和丰富经验，恐怕用不着媒体操心。

　　总体看来，广菲克销售渠道整合过程和结果里面很少话语权之争的噱头，更多体现出了以资源有效配置为导向的市场经济逻辑，或许是汽车销售领域迄今政治味最淡、商业味最浓的合资案，也反映出了广汽方面的理性、务实和自信。

　　问：东风英菲尼迪去年9月成立，市场形势也很严酷，但还是采用了“双签制”，目前看，结果也不错，上半年英菲尼迪销量同比增长35.6%，是表现最好的豪华品牌。

　　答：东风英菲尼迪的情况比较特殊。当初东风日产合资双方为话语权争得不可开交，销售一塌糊涂，后来双方痛定思痛，制定了一个《共同行动纲领》，被称为是“合资企业基本法”，就是要从制度上确保实现这样的共识：合资企业所有经营管理人员无论来自东风还是日产，都已经不是东风或日产的人了，都不代表各自股东的利益，而是合资企业的人，只代表合资企业的利益，执行董事会的决定，为合资企业的发展尽力；所有与合资双方利益相关的问题由董事会讨论决定，与合资企业的经营层无关。此后，东风日产一发不可收拾，成了东风的利润奶牛（参见《东风英菲尼迪，中外双方谁说了算？》）。

　　有这样一个独一无二的合资企业基本法——《共同行动纲领》摆在那里，东风英菲尼迪的管理人员无论是来自中方还是外方，都有了一个明确的、统一的行为准则——实际上是一个职业经理人的行为准则，还有在此基础上形成的企业文化，所以尽管是“双签制”，运行效率也能达到较高的水平，当然，在相当程度上，也取决于相关人员自身的素质和水平。

　　问：新的广菲克销售公司能不能把沉沦的菲亚特做起来？

　　答：菲翔、Ottimo致悦这两款国产菲亚特车型在汽车之家竞品口碑排行上数一数二，价格也很有竞争力，但还是没有摆脱老国产菲亚特形象不佳的阴影，销量惨淡。要想实现逆转，除了营销创新、重塑品牌之外，最重要的是要有一款设计、技术、品质都比较突出而且符合中国人口味的新一代车型。这需要更多投入，也需要时间。

　　（作者为《国际商报·汽车周刊》主编）

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