■特约记者 程喆

　　目前，老板电器决定推行“千人合伙人计划”，优秀“经理人”将向“合伙人”转变。

　　在中国民营企业的发展历程中，大公司的合伙人制度不乏成功样本，很多企业期望建立不同层级的长效激励机制，完成盈利和转型。

　　现象：高管变身“合伙人”

　　合伙人制并不是全新创设，在房地产行业的很多服务型公司，如万科、绿地、绿城和碧桂园都已经推行了合伙人制度。其他典型案例则来自广告公司、策划公司、评估公司、会计师行和律师行等。新东方、阿里巴巴、上海家化、国美电器、伊利、联想控股在创业初期也都实行过该制度。据称，森马服饰、美的电器目前也在考虑建立合伙人制度。

　　老板电器实行了合伙人制度，对各分公司进行股份制改造，今后被派出筹建新公司的合伙人与原所属分公司必须共同投资，而原分公司在该区域市场的固定资产将会折合成现金入股。这意味着新的合伙人也要出钱投资，把“替别人打工”变成“给自己赚钱”。

　　优势：最大限度地发挥员工的积极性

　　员工忠诚度、敬业度、凝聚力和流失率已成为当下许多企业持续面临的问题。而相比国企和外企，民营企业所面临的问题可能要更严重一些。

　　西方国家一些企业以及互联网企业，在改变企业和员工的关系、破除员工“打工心态”方面可以说进行了根本性的变革。比如，不把员工当成“雇员”，而将其视作“合伙人”或“合作伙伴”。

　　其区别在于，后者能够获得公司股权、期权或者工资以外和公司效益息息相关的额外激励。通俗点讲，他们也是企业的老板或股东，只不过层级比较低。

　　这就在企业内部形成了良性循环：员工努力工作——公司业绩好——员工获得红利多——员工更努力工作，其稳定性、忠诚度和凝聚力随之更高。把员工从雇员变为合伙人，给权利、给责任、给前景，使员工从“给老板打工”变为“给自己打工”，并以这样的积极心态投入工作。合伙人制度能保证员工的忠诚度，股权激励的设计又与业绩保持动态挂钩，这样可以最大限度地发挥员工的积极性。

　　关键环节：双方如何将利益进行更加有效合理的捆绑

　　不管是创业初期还是中途转变，在商业战场上，合伙人分分合合的例子太多了。掌舵万科转型的郁亮，去年急推事业合伙人制度。作为职业经理人制度的升级版，它更紧密地绑定了公司和员工双方的利益。

　　但这样一项意在留住人才的制度，在推行之后却伴随着万科高层的流失。去年11月，万科高级副总裁肖莉宣布离开从业20年的万科，加盟成立仅3年的O2O地产服务平台房多多。

　　尽管万科CEO郁亮表示，并非是合伙人制度限制了管理层的发展空间，合伙人离职是因为他们另有想做的事情，但万科高管的离职仍让外界对此产生了诸多负面猜测。

　　合伙人制度形成了“背靠背”的信任关系，但这种信任能否真的有效，从而将人性中更积极的因素激发出来呢？这其中的关键环节无疑在于，双方能否将各自的利益进行更加有效合理的捆绑。

　　合伙人制度的弊端在阿里巴巴身上体现得更为明显，本来阿里想凭借其巨大的市场潜力跟港股博弈一番，换来允许其“特殊制度”存在的特别通行证，但港交所最终还是否决了阿里巴巴采取合伙人架构上市的建议，其原因是担心合伙人制度或双层股权结构之类会影响其股权平等的制度——对于已经上市的企业来说，这或许不是问题，但如何分配股权和招聘合适的人才，依然会存在风险。

　　争议：合伙人制度、分公司股份合作制也仅是形式而已

　　老板电器此次实行“千人合伙人计划”，无疑是谋求转型之举。老板电器总裁任福佳表示，如此一来其渠道就会下沉，便于扩大销售半径。对于一级代理分公司来说，市场竞争日趋激烈，想迅速占领新的市场，鼓励员工进行内部创业的确是让渠道快速下沉的有效战术之一。

　　根据老板电器公布的2015年第一季度报告，公司实现营业收入8.30亿元，同比增长28.25%。这被认为是其渠道下沉的成效显著，业绩逆势增长。不过，也有人泼冷水称，这种组织改造并不是产品的改造，它既非品牌改造，也非服务创新，有可能缩减了一、二线城市的业务，相应提高了三、四、五线城市的业务，但是两者对冲后有可能是持平的结局。

　　倘若如此，它就会演变成组织创新效果等于零，所谓合伙人制度、分公司股份合作制也仅仅是形式而已，最多能够给企业减少一些将来裁员时的麻烦。

　　实际上，对于家用电器行业来说，其未来发展方向应主要集中在产品线竞争力的提升以及电商、智慧家居等领域。无论家电企业是否让内部员工进行二次创业，最关键的转型方向依然是企业持续创新背景下的智能化、物联网化和多功能化。