一个创业公司，在决策层中，应该有一个具备战略规划能力的人，如果前期没找到，到大发展的时候也一定要找到这样的一个人才。如果说以前创业是靠"一招鲜吃遍天"的战术，在今天这个时代，特别是互联网领域，已经彻底过时了。这样的招式，一觉醒来就被别人抄袭了。战略取胜，是这个时代的武器，从商业模式的选择到竞争的抉择，都需要具备战略眼光。落寞收场的聚尚网，失败最根本原因在于一直没有明确的战略，一直没有找到一个能出战略的人。

　　风风火火的模式复制，似乎让电商们找到了一条通往成功的快车道，但聚尚网对于竞争者似乎并没有太放在心上。"我不觉得有太大的影响。"牛利犇曾这样表示，随着时间的推移，每家企业都会显出各自的差异化，品牌的鉴定，商品的采买，都需要门槛，并非能简单地复制。"就比如有了天猫，其他的网站就要死掉吗？"牛利犇反问道。而事实正是朝着牛利犇所预料的反方向发展……

　　聚尚网只比唯品会成立晚半年，曾经有机会与唯品会平分秋色。而在2015年的今天，唯品会市值达到160亿美元，聚尚网却落寞地离开了。

　　毫无新意的特卖网站

　　2009年7月，聚尚网上线，主打名牌限时折扣，以国际一线品牌为主，商品大都是从欧洲用集装箱运回来的，模式和商品与唯品会类似。然而成立整整一年，这家网站的发展却一直不顺。2009年8月，聚尚网当时的日均订单为100多单，甚至比不上淘宝卖家的订单数量。到了2010年9月，聚尚网订单才堪堪300多单。

　　市场不等人，2010年，唯品会抛弃国际一线品牌，以二线品牌限时特卖为主，订单量在2010年11月突破了1万单。如果说唯品会的成功是因为能坚持自己的商业模式，并做微调。那聚尚网在这近一年的时间里，一直在徘徊，商业模式一直在摇摆。

　　聚尚网最早做的是国际一线品牌限时特卖，一段时间以后便改成类似于京东的商城模式，只不过卖的是国际服饰；过了一段时间，又在商城加入了与现在的当当网加入尾品汇相似的特卖频道，被业内认为弄出了一个四不像来。不仅是用户糊涂，连聚尚网内部员工都糊涂了，聚尚网到底是什么类型的电商网站？它的品牌记忆点是什么？

　　一直到2010年10月，聚尚网才决定跟随唯品会，走二线品牌限时特卖的模式。在当时，这个跟随战略成功了。招商部开始跟二线品牌合作，市场部以名品特卖为主题，策划投放一系列营销广告。订单开始快速提升，到年底搞了一场满150元送台历的活动，订单已经突破了5000单，跟唯品会的差距不断在缩小。公司内斗志高涨，商业模式的确定，也让大家都知道力量往哪里使。2011年4月19日，聚尚网获得了来自IDG资本等千万美元的首轮投资。信心满满的牛利犇透露，他们正在筹备引进战略投资者，完成第二轮融资，最快2012年年末上市。牛利犇表示：“我们上市时肯定是一家盈利的公司，并且是一个顺其自然的过程，对于上市并不是那么迫切。”

　　当时，聚尚网副总裁易宗元提出，闪购模式的发展大致分为四个阶段，“初级阶段是以库存为主，接着，发展到库存较少的阶段时就需要出现买手，通过企业的买货能力，现金流的控制能力以及对商品的销售周转率的控制，来获得相当利润。再接下来就是供应链的能力。到了这个阶段，企业可以与不同的品牌共同开发网络专用款。”闪购最后比拼的是品牌运营的能力，如开发自有品牌等，并在保持性价比的情况下不断扩大规模，提升企业对渠道的控制力。

　　同样是限时特卖模式，不可避免要与唯品会对比，那时的聚尚网CEO牛利犇认为，两者商业模式基本一样，只是在重心上有所不同。70%是已婚人群，消费习惯和喜好有所不同，另外，聚尚网以一二三线城市的人群为主，而其他电商多以三四五线城市为主。

　　唯品会的诱惑让众多电商企业摩拳擦掌，特卖模式迅速席卷了整个电商行业。凡客最先跟进“限时特卖”，京东闪团也在“遮遮掩掩”中提上日程，1号店也开设了“名品特卖”频道，当当则干脆以“尾品汇”来命名，狠狠借势炒了一把。就连天猫也在2013年重点打造主要用于品牌商销售库存，清理尾货的“品牌特卖平台”。

　　风风火火的模式复制，似乎让电商们找到了一条通往成功的快车道，但聚尚对于竞争者似乎并没有太放在心上。“我不觉得有太大的影响。”牛利犇曾这样表示，随着时间的推移，每家企业都会显出各自的差异化，品牌的鉴定，商品的采买，都需要门槛，并非能简单地复制。“就比如有了天猫，其他的网站就要死掉吗？”牛利犇反问道。

　　而事实正是朝着牛利犇所预料的反方向发展，聚尚网在融资过两亿之后终因商业模式摇摆不定而落寞收场。

　　一直没有明确的战略

　　从经验得知，避开商业模式摇摆不定这个战略级错误的关键在于：如果发现竞争对手跟自己差距不大或起步不远，就果断采取跟随战略，复制别人的商业模式，别人已经证明成功的事情，自己就不需要再交学费的。远的如美丽说和蘑菇街，当蘑菇街发现美丽说模式可行，且起步不久时，就果断地采取跟随战略，最后的结果是，当年拿下了跟美丽说差不多的导购市场份额。近的如滴滴和快的，在他们合并之前，走的也是这条路子。

　　电子商务网站的胜负手是重复购买率，公司的一切行为都应为这个目标做服务，商品战略也不例外。而聚尚网的第一个竞争战略失当恰恰就是商品战略的失当。

　　直到2012年，还经常卖Gucci、Diesel这类一线品牌，这除了增加销售额外，对网站的重复购买率起不到任何贡献。而单一的死守服饰和化妆品，没有扩展更广泛的产品种类，聚尚网在重复购买率上彻底败给了唯品会。

　　因商品战略失当，聚尚网的营销战略也出现了失误。

　　因为聚尚网还在持续卖国际一线品牌，作为市场部，其广告投放就得配合商品战略，在广告的营销内容方面，有相当一大部分是以国际一线品牌为主；在广告媒体方面，则以北上广深这样的一线城市为主。而品牌折扣的买家，其实大部分集中在二三线城市，在聚尚网布局一线城市的时候，二三线城市的布局出现了缺失。典型的例子是，当时上海地区的一些本地网站，在聚尚网投放的时候，唯品会的身影都没见到。而在成都的本地网站，满满地都挂上了唯品会的广告。

　　聚尚网的这个战略级错误，其实很多创业公司都在犯。原因在于没有看清战略的胜负手。网络媒体的胜负手是阅读率，餐饮企业的胜负手是翻台率。电商网站的胜负手是重复购买率，公司的一切行为都要为这个战略胜负手服务，聚尚网就没有看清楚自己的胜负手是什么。

　　一个创业公司，在决策层中，应该有一个具备战略规划能力的人，如果前期没找到，到大发展的时候一定要找到这样的一个人才。如果说以前创业是靠“一招鲜吃遍天”的战术，在今天这个时代，特别是互联网领域，已经彻底过时了。这样的招式，一觉醒来就被别人抄袭了。战略取胜，是这个时代的武器，从商业模式的选择到竞争的抉择，都需要具备战略眼光。

　　说到最后，落寞收场的聚尚网，剔除人的原因，它的失败最根本原因在于一直没有明确的战略，一直没有找到一个能出战略的人。聚尚网的高层人员，应该是最稳定的，从创业到衰退，没有一个离开过，有些人甚至跟聚尚网的老板10多年了。可能是长期做外贸的原因，公司高层人员缺乏战略的规划能力。

　　2010年8月的时候，公司的中层动荡了一次。9月份，聚尚网的老板召集剩下的中层和高层一起开会，拿出巨额的奖金，谁能提出发展建议，奖金就给谁。积极发言的都是中层，高层都在默默地坐着。也就是这个会议，决定了模仿唯品会，聚尚网因此获得了一次辉煌的机会。

　　到2011年5月份，聚尚网达到了它短暂历史中最辉煌的时刻，订单一度突破1万单。但公司的人才困境在这个时候也还是老样子，高层还是原来的那些人，中层虽然引入了曾经在淘宝工作的一些人，但也起不到战略级的作用。到7月份，由于某些原因，公司的中层又一次动荡，特别是掌控市场和运营的主管，集中出走了好几个，也是导致网站从辉煌走向衰退的原因。