□左丰岐 刁琳波 报道

　　本报济南讯 “去年以来，仅是通过优化债务融资结构，增加直接融资规模，发行50亿元中期票据等，一年节约财务费用1300万元。”日前，山东能源集团财务公司营业部负责人肖通介绍说。

　　据了解，去年初该集团财务公司成立以来，建立了集资金预算、结算、账户、票据等多种功能于一体的资金管理平台，将集团旗下的6家矿业集团及直属280家企业的资金管理全部纳入其中。并且，打破了原有资金结算管理架构，变分级管理为扁平化管理，将分散各处的资金归集进入集团总部的资金池，实现了高效利用。目前，财务公司通过盘活内部贷款、办理续贷、新增委贷等措施，盘活资金52亿元，降低财务费用1亿元。截至去年底，山东能源集团资金归集度达到30%，盈利1.5亿元，协同创效作用初步显现。

　　财务公司是山东能源集团组建较晚的一个公司，但带来的协同效应却可见一斑，这也是山东能源集团在煤炭市场不利形势下，实现持续稳定发展的重要因素之一。近几年，山东能源集团不断深化内部改革，优化企业组织架构，推进生产要素的优化配置，放大内部协同效应的发挥，提升企业市场竞争优势和抵御市场风险的能力，呈现出大船抗击大风流的势头。

　　“去年7月份，我们矿新安装的6301工作面，集团协调从孙村、翟镇等5个矿调剂了采煤机、液压支架等设备。如果市场购买需要4000多万元，现在我们只需支付租赁费，采煤机一次性支付60万元，支架每月支付14万元。我们用完后再调走，又不积压设备还省钱。”日前，新矿集团万祥矿业设备管理副主任尚鹏说。

　　去年，山东能源新矿集团开始关注和挖掘设备管理“第三利润源泉”，积极探索设备管理模式，确定了购买、租赁两种内部调剂方式，让设备流动起来，实行“轻资产”运营。去年以来，该公司共调剂设备1678台，减少购买资金4.12亿元，设备闲置率降至0.79%，集团设备购买专项资金从往年的25亿元降至12亿元，原煤综合成本也较上年同期下降了40元/吨。

　　新矿集团的内部设备调剂市场的出现，仅是山东能源集团各个单位内部协同效应发挥的一例。去年以来，山东能源集团通过综合施策，多元降本，超额完成吨煤下降20元目标。其中，通过实施合理集中采购与灵活分散采购相结合，降低采购成本1.4亿元。肥矿、淄矿、新矿等单位降幅较大，吨煤分别下降48.07元、41.85元、34.29元，保持了低迷市场环境下的相对优势。

　　山东能源集团的协同创效还体现在对外开拓和交易中的拳头作用。他们针对市场形势变化带来的煤炭销售难，推行了统一布局与充分授权相结合的营销策略，细分市场，分类跟进，发挥集团、基层两个层面的积极性，拓销扩量降存，基本实现产销平衡。其中，新巨龙、古城等12对优势矿井增加销量92万吨。同时，他们充分利用大集团形成的市场话语权，精心制定调价策略，改进定价机制，实现了逆势增收。

　　同时，该集团还深化与各战略合作企业的合作关系，推进外部业务协同和业务联保。积极开展供销联保、煤钢互保等业务，互保额达8亿元，与重点客户合作关系得到巩固和深化。另外，利用自身规模优势推进与客户的竞合共赢，适时调优产品流向与运输结构，实现铁运量、直达量、水运量“三增加”。开通直达专列8列，铁运比例达到30%；开通运河运输，降低运输成本24元/吨，促进煤炭产销平衡增长和合理库存的稳定控制。

　　去年以来，山东能源集团在市场低迷时期，通过发挥自身规模优势和内部协同创效，保持了产销平衡和企业运营效率的稳中有升，实现了稳健经营。