中央经济工作会议提出，我国经济发展进入新常态。从生产能力和产业组织方式看，产业结构必须优化升级，企业兼并重组、生产相对集中不可避免。国企改革要奔着问题去，以增强企业活力、提高效率为中心，提高国企核心竞争力。

　　作为我国重卡行业的龙头企业，中国重型汽车集团有限公司不断做大做强，产品结构从单纯的生产重卡发展为全系列商用车和工程机械并举的综合商用车产品生产体系。记者近日奔赴济南、成都，调研其与民营企业成都王牌汽车集团重组之后的发展之路。

　　兼并重组——

　　优化产业产品结构

　　随着新一轮国家西部大开发战略的实施和国家汽车产业政策的调整，国内汽车行业迎来政策利好。特别是国家大力支持汽车产业发展，提出尽快形成拥有国际知名品牌和核心竞争力的大中型企业集团，支持汽车产业兼并重组，优化产业结构和产品结构。这一切，为汽车产业发展带来新的机遇，2010年，中国重汽开始在祖国的大西北寻找机遇。

　　中国重汽是国内重卡行业的排头兵，在行业内连续10年产品出口第一。选准一个新基地，可以更好地促进企业发展。对于兼并重组新企业，中国重汽的判断标准有三，一看该企业的加入能否对中国重汽的发展起到良好作用，二看中国重汽能否管理好这个企业，三看新加入企业能否与中国重汽同步发展。

　　在四川，中国重汽与原成都王牌汽车集团接触后，眼睛为之一亮，政府的优惠政策、便利的交通和物流条件、企业成熟的市场和轻卡产品基础，都让中国重汽颇为动心。

　　原成都王牌汽车集团是一家民营企业，早在上世纪80年代初期，就以生产长城牌家用运输车成为川军排头企业。其生产的农用车单缸发动机结实耐用，广泛适用于田间地头和城乡接合部短途运输。随着企业发展，逐步从生产农用运输车向生产汽车转身，中型载货车生产一度排名全国第三。由于市场竞争激烈，企业发展陷入困境，成都王牌的决策者意图寻求依靠。

　　2010年9月28日，中国重汽集团成都王牌商用车有限公司重组成立，中国重汽集团持股80%，成都王牌汽车集团持股20%。首期投资30亿元，力争到“十二五”末形成年产40万辆重、中、轻、微全系列商用车整车生产规模。

　　中国重汽副总裁、重汽成都王牌董事长韦志海表示，“依托中国重汽集团先进的技术和优秀的企业文化，结合成都王牌成熟的中卡产品和传统市场，双方优势互补，共同打造中国重汽西部全系列商用车基地”。

　　中国重汽成都王牌战略重组4年来，每年的产销量都以30%的速度递增，年产量突破了4万辆。中国重汽集团董事长马纯济说，“建百年重汽，创世界王牌。成都王牌加入中国重汽有利于我们的产业链扩展，对西部大开发战略也有重要意义”。

　　建章立制——

　　探索独特管理之道

　　把成都王牌作为民营企业的灵活性与中国重汽作为国有企业的规范管理结合起来，是重汽王牌重组之初的当务之急。

　　油污、水渍满地，烟头、螺丝、不起眼的小物件到处都是；整车装配线上，员工衣着不整，成车库许多零部件松动，紧固件螺丝脱落，驾驶室锈迹斑斑，轮胎瘪陷……当重汽王牌总经理靳文生走进车间看到这些乱象时，深感急切和紧迫。

　　靳文生在混乱的生产现场拍了100多张照片，组织召开全公司中层干部会议，以“如果我是用户要购车”为题，看图片，要求人人写心得、谈感想，并要求各部门立即拿出措施，限期整改。

　　随即，公司开始建章立制：每月召开质量会议；全面展开质量专项整顿，道道工序设立质量监控门，对工艺设计、生产组织、外协采购、产品检验直至商品车发车过程，进行全方位整顿、改进和提升，加强外购件质量控制，提高整车质量稳定性和可靠性。同时完善质量保障机制，建立质量信息预警、反馈等制度，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

　　仅仅一年，重汽王牌就立项整改质量问题1000余项，处罚考核配套商质量个案近百件，处罚考核相关个人质量问题60余起。公司还把考核指标与部门职能挂钩，按照绩效考核的权重划分挂钩比例，增强考核的客观性、可执行性和科学性。对所有人员的考核与销量、效益、质量指标挂钩。全面进行二级成本核算，降低管理费用。

　　有效的管理措施让企业面貌一新。公司16个单位63条生产线达到《精益化管理生产线评审标准》达标等级，管理费用较同期下降20%至30%，业务费下降54.4%，降本增效4000多万元。

　　重汽王牌技术中心中重卡所副所长严思炜是2008年来到企业的大学生，他深有感触地说，“原来的成都王牌是作坊式生产，重汽王牌实行科学管理，探索出了独特的管理之道”。

　　除了健全制度、严格控制，重汽王牌还注重深化、完善以人为核心的管理体系——建立企业党、工会、团组织，开展思想政治教育；召开职代会，引导职工以主人翁的姿态参与企业民主管理；优化薪酬分配，实行结构工资与绩效工资相结合的分配制度，推行非领导职务晋升改革措施，使职工收入有了大幅度提高；为近80%的劳务派遣员工购买了相关统筹保险。

　　理念创新——

　　市场实现快速拓展

　　企业是一个系统，需要综合协调、全面发展。重汽王牌一直致力于管理创新与技术创新的结合，重组4年多来，产品线得以充分拓宽。

　　记者走进重汽王牌的新厂区，只见现代化的厂房拔地而起，全新的设备、机器人智能生产线一应俱全，总装配线长度达500米，宽度80米，规模设计达到中国重汽现有水平。

　　原来的自卸车产品实现了更新换代，只用一年半就把原来的神系产品全部替换成最新的7系产品。开发了新的产品线，2012年将新的轻卡平板车推向市场，第二年推出微卡。2013年，重汽王牌012中重卡项目正式下线，弥补了目前产品线的空白点，以平板和牵引车为主要产品，便于为原来的中卡用户产品进行升级和替换。

　　管理创新和技术创新的成功，使重汽王牌的产品大切换有了保证。斥资3.2亿元启动“011工程”，扩充生产线，研发轻微卡新产品，冠以重汽王牌7系。这是重汽王牌颠覆性的产品革命。全新的机器人生产线取代了作坊式的手工生产，产品技术工艺也是亮点纷呈。首次引进世界领先的航空驾驶室全设计理念，仅驾驶室就拥有16项国家专利技术。底盘匹配采用发动机、变速箱、车桥三大总成最佳匹配，使整车油耗降低了10%。大梁采用高10mm的单层材料，配合主副一体底盘，更显低重心、轻质量、省燃油、延长整车使用寿命。拥有自主知识产权的“3G”货箱采用整体辊压边板，在强度增加的情况下，更显美观轻量化特质。

　　重组之后，重汽王牌不仅重视产品开发，还大力推进产品销售，加快引进中国重汽“亲人”服务理念，汲取成都王牌销售上的好经验，在原有市场的基础上实现了快速拓展。

　　重汽王牌无论对内还是对外，最看重的都是人。为了让服务更加到位，重汽王牌采用半军事化管理，进行产品技能、客户技能、行为技能、竞品技能、管理技能、文化技能、行为素质在内的“八大技能”训练，以及包括报数系统、训练测评、销售日志、客户档案、数据分析在内的“测评监控”训练。

　　靳文生深有体会地说，“4年多来，重汽王牌锻造了一支勇于拼搏、忠诚于企业的职工队伍，广大职工才是重汽王牌大舞台的真正主角，也是重汽王牌奇迹的真正创造者”。