左手产品，右手服务，以苹果为模板的TCL正陷入双线开战，硬件情结要如何切入互联网？

　　58岁的李东生最近在苦练英文，“6月要去美国参加国际信息显示大会(SID)，我有一个英文的主题演讲。”身为TCL集团董事长兼CEO，李东生被列在SID主题演讲第一位，后面是LG显示集团CTO、英特尔集团CEO。这几年李东生的惠州口音淡了不少，不过全英语演讲还是“挑战蛮大的”。

　　比英文更难对付的是互联网，尤其是对50后的企业家们。李东生毕业于华南理工大学无线电系，同学中有创维集团董事长黄宏生，康佳集团前任掌门人陈伟荣，这三人曾经被称为“华理三剑客”，如今还战斗在彩电业前线的只剩下李东生了。

　　说起彩电，年轻用户首先想到的往往是乐视、小米，这让干了30年彩电的李东生心很塞。从“看不起”到“看不懂”，乐视完全打破了行业规则，“硬件免费(低价)、内容收费”把彩电圈搅得人仰马翻。2014年乐视在一片怀疑声中拿到了150万台销量，这一年TCL卖出了1700万台彩电，乐视净利润只有3.6亿元，不到TCL十分之一，股价却是TCL的十几倍，市值一度超过1500亿元，是TCL的两倍。同为行业前三的海信、创维也面临同样的困境，市场占有率依旧坚挺，股价却一泻千里。

　　资本市场看的不是现在，而是未来。对乐视，李东生坦白说：“我也没完全看明白。”另一方面，他又笃定地相信自己：“卖产品一定能赚钱。”面对是否要向乐视学的问题。

　　其实TCL最早学的不是苹果，而是三星。TCL是国内唯一拥有液晶面板生产线的彩电厂商，鲜为人知的是它还拥有白电业务，包括配套部品和供应链，这和三星的多元化布局何其类似。当然它和三星体量相去甚远，2014年TCL彩电出货量1700万台，已经是中国第一，销售千亿元，而三星电视销量超过5000万台，营收近2000亿美元。2014年TCL全年净利润42亿元，而三星电子单季度的净利润是49亿美元。三星既是苹果的竞争者，也是它的供应商，这一招李东生也学会了。当年拍板投资200亿做华星光电时，李东生其实很忐忑，现在看来这关键性的一步是走对了，华星已经成为TCL最大的盈利奶牛，很多同行都要来华星光电买面板。

　　但是三星模式终于碰到了自己的天花板。三星凭借在家电、消费电子、零部件等领域的多元化布局，营收一直都压过苹果一头。到了2014年，三星不但盈利能力被苹果完爆，连营收都被甩了几条街。2014年第四季度，三星营收486亿美元，而同期苹果营收为746亿美元。2015年第一季度，三星在智能手机市场明明已经反超苹果，27.8%的市场占有率比第二名的苹果高出八个点，但净利润只有43.5亿美元，同比下滑39%，只有苹果的三分之一。

　　互联网把工业时代的“大而强”变成了“大而弱”，这对众多以三星为参照物的中国企业来说，真是个残酷的现实。

　　互联网已经抽干了硬件护城河，门槛低得一跨就过。成立34年的TCL在2014年终于实现了千亿营收，而小米则在2015年初宣布今年营收将过千亿，要知道小米成立不过五年。中国企业的偶像从索尼、三星再到苹果，不变的是对硬件能力的迷恋，现在是时候打破迷信了。

　　TCL安身立命的彩电日益边缘化，2014年TCL多媒体营收265.7亿元，同比下滑15.5%，是集团内部唯一业绩下跌的板块，虽然实现了扭亏为盈，可净利润只有1.9亿元，在集团42亿元净利润中只是个零头。同期华星光电盈利24.3亿元，TCL通讯盈利8.6亿元，新成立的金融和创投业务盈利达7.8亿元。如果单从盈利来看，很难说TCL还是一家彩电公司。

　　如果大屏幕上有可能诞生下一个苹果，TCL会是候选人之一吗？

　　2014年，李东生把集团架构从5+5重组为7+3+1，TCL多媒体、TCL通讯、华星光电等做产品的5家子公司加上商用、部品两大业务群，互联网应用服务、销售及物流、金融事业本部并列，创投和投资作为独立板块直属TCL集团。庞大架构之下，TCL的业务已经无所不包，但是在外界看来，除了创投有点想象空间，其它业务都是新瓶装旧酒。

　　身在电视，心系苹果，彩电业是心比天高，命比纸薄。虽然人人都说要做苹果，推应用，搭生态圈，但这一切在重资产模式和盈利压力面前显得很苍白。股价长期低迷，他们手里没有多少钱可烧，TCL已经有了一个投资数百亿元的华星，光这一项收回投资就要好几年。在服务收益还远远成不了盈利点时，TCL仍然要靠面板、手机和彩电这些实打实的产品来赚钱。讲故事拉股价？“那不是我们的风格。”李东生很清楚自己的短板。

　　对于擅长做“硬”而不会“软”的制造业来说，“产品+服务”的模式简直是人格分裂，除了苹果，没有一家企业能同时在这两个方向上走通，但李东生必须要破解这个难题。

　　制造业背负着沉重的肉身，就像神话中推着巨石上山的西西弗斯，不过一旦到达山顶，下落的势能将转化为巨大的动能。李东生正在推动TCL上山，他离山顶还有多远？

　　最疯狂的时代

　　对彩电业来说，这不是最坏的时代，这是个疯狂的时代。做电视的做手机了，做手机的做电视了，下一步他们还要做手表，做汽车。为什么别人做一样成一样，干了30年的彩电业却生存都越来越艰难？

　　回答不了这个问题，就注定未来十年还将继续失落。

　　是彩电本身落伍了吗？当手机成为宇宙中心时，大屏的世界一下子寂寥了许多。但并非没有声音，乐视之外小米是第一候补，就连失败的联想也没有放弃彩电。在家庭娱乐生态圈中，很难想象大屏幕会缺席，但它能切走多大的蛋糕，取决于电视能在多大程度上自我革命。

　　客厅的中心究竟是电视还是手机？这是包括李东生在内很多人曾经纠结的问题，但他现在已经想开了：“做企业要顺势而为，一个企业无法去改变产品发展的趋势，也无法改变市场。10多年前，没有人想到手机能形成这么大的生态系统，带来巨大价值。”

　　彩电企业总想用大屏幕取代小屏幕，事实证明智能电视在操控性上根本没法和手机比。既然如此，不如干脆让视听归电视，操控归手机。“现在看来，用手机操控智能电视可能是最好的路径，无论遥控器、语音还是手势都没办法和手机相比，不如就让电视作为手机的第二块屏。”TCL多媒体创新中心助理总经理陈青瑯说。更现实的原因是成本，一部智能手机卖1000元很正常，但遥控器卖100元都是天价。

　　换一种思路，彩电业可能有更多出路。那么多人低头看视频，如果电视可以和手机联动，把用户没看完的视频自动下载记忆，回家后开机就能看，是不是一项杀手级应用？多点实时视频通讯在商用领域已经不新鲜，能不能以更低成本拓展到家庭？后一项业务TCL已经实现了，2015年4月TCL发布了科天视频通讯，科天是TCL和思科成立的合资公司，思科做视频会议多年，这次面向家庭推出多地视频通讯还是头一次。

　　对电视的未来，李东生从未动摇，“我坚信彩电是家庭互联网应用的主要入口”。但这个入口是否还属于TCL？

　　海信董事长周厚健、创维总裁杨东文都表达过相同的观点，不过各家走的路不同。保守的海信单打独斗，不和互联网圈发生关系，创维把酷开独立出去另起炉灶，同时也不排斥和互联网企业合作。搞财务出身的杨东文曾经不点名地评论：“有些企业被互联网冲晕了头脑，组织架构全打乱了，整天念叨活跃用户数，最后到年底一看，没赚到钱。”

　　不只李东生，整个彩电圈的思路还停留在硬件时代，对互联网的看法是锦上添花，而非改头换面。

　　在彩电圈，李东生算是和互联网走得最近的。腾讯、阿里、百度、搜狐……主流厂商几乎合作了个遍。如果去拜访马云、雷军，李东生几乎从不错过，大哥向后辈学习，能放下身段吗？“产业里是以规模和盈利能力来分大小的，我怎么敢在马云面前称大哥？他早就跑到十万八千里外了，雷军叫我大哥我都不敢应。年龄大，现在已经是个不利因素。”李东生笑言。

　　对一家成立34年的公司来说，改变有时需要外力推动，马化腾就是李东生的外援之一。两人私交甚笃，2004年腾讯上市后就聘请李东生担任独立非执行董事，这是李东生在其它公司的唯一兼职。2012年腾讯与TCL联合推出了冰激凌电视，两人还一起为新品站台，可惜后来市场反应平平。

　　其实彩电企业和互联网公司是天作之合，互联网盈利两大块是游戏和视频，和电视天然绝配。马化腾2011年就在CNTV旗下的未来电视持股20%，还亲自出任董事，对大屏幕的热情绝对不比手机少。

　　2015年5月7日，腾讯宣布5000万元入股TCL旗下子公司欢网科技，持股7.1%成为第三大股东。欢网是2009年TCL和长虹、宽带资本合资成立的，开发智能电视应用和OTT业务。

　　李东生把欢网的商业模式比喻为“收过路费”，“彩电是入口，从入口到应用服务需要有个通道，我们把这个通道搭建好，然后收点过路费。”2014年欢网收入5000多万元，这点钱放到1000亿不值一提，可李东生看得很重。他希望未来TCL来自产品和服务的收入各占集团营收的50%，“你看腾讯、阿里、百度，开发一两个应用就能赚很多，我们要卖多少台电视才能赚这么多？”

　　在电视入口争夺战中，投靠内容是最聪明一招，连腾讯都要向广电系靠拢，要想对抗拥有大量版权内容的乐视，TCL不能一味靠曲面电视和量子点电视，必须另想办法。

　　电影是目前彩电圈一致的选择。5月13日，TCL旗下全资子公司全球播启动了“家庭影院同步院线”，里面放的全是电影院还在上映的片子，“7到10天后就能从电影院进电视”。同步院线计划在2015年6月正式上线，同步院线单片价格在10元到30元不等，系统用一个密码限定用户只能当天看、看几遍。

　　其实只要防得住盗版，电影公司对电视没什么心理障碍，毕竟电影院是个社交场合，电视院线对他们来说是增量而不是分流。2012年创维就推出了“直通好莱坞”，一年年卡售价360元，2014年入账3000万元。TCL全球播于2014年11月上线，单片价格大概5元左右，不想花钱可以看广告赚金币，用金币看电影。电影进入电视院线的分成模式和影院区别不大，内容方收五成，平台收三到四成，落地的硬件厂商拿一到两成。据TCL多媒体副总裁梁铁航透露，全球播目前正在和创维、海信、康佳等厂商谈合作，首批落地的终端将不只TCL一家。

　　盈利之惑

　　据说马化腾创业初期遇到困难时，李东生曾经拉了他一把，现在小马哥已经成为江湖大佬。没有人担心微信找不到盈利模式，坐拥6亿用户，还愁没钱赚？

　　李东生也想开了：“只要你把用户抓住，赚钱的机会肯定会有。微信怎么盈利？现在看方法很多，我们和腾讯做的微信电视卖得就不错。”

　　靠服务赚钱是诱人的未来，可眼下在财务报表上还体现不出来，市场对互联网公司和制造业的评分标准完全不同，TCL还是得靠实打实的产品赚钱。

　　卖彩电还能赚钱吗？这不是开玩笑，而是生死攸关的问题。特别是在互联网的“免费模式”冲击下，最近两年对彩电企业格外艰难。乐视横空出世后几乎腰斩了彩电价格，彩电企业被迫掀起价格战，到2015年42吋液晶电视价格已经跌破2000元，真是利薄如纸。

　　2014年彩电业已是哀鸿遍野。财报显示，2014年海信净利润14亿元，同比减少11.6%，长虹净利润5885.78万元，同比下降88.52%，康佳亏损4.7亿元。TCL多媒体虽然以1.9亿净利润实现扭亏为盈，营收额却下滑了15.5%。

　　但李东生依然认为卖彩电能赚钱，“从产品销售上获取超额利润是不可能了，但获取合理利润还是可以的。”在他看来，改进盈利最主要的手段是改善产品结构、提升单价，用高端产品吸引10%的客户，“过去中国企业主要做大众市场，10%的高端市场都让给外资品牌了，现在需要重新看待市场，高端市场成长速度超出我们想象。”李东生说。

　　在深圳TCL大厦楼下的TCL体验店，售价12999元的9700被摆在进门处，这款电视有一个好像水泥底座的音箱。2014年TCL和专业音箱品牌哈曼·卡顿合作，在其他人拼命压薄电视时为音箱留出了更多空间。55吋的9700不是TCL最贵的电视，同样采用量子点技术的8800曲面电视65吋售价达到了21999元，是目前TCL最高端的旗舰机型。李东生还计划推出售价5万元以上的家庭影院系统，和全球播组成软硬结合的家庭娱乐方案。

　　TCL集团总裁、TCL多媒体策略执行委员会主席薄连明说，2015年第一季度TCL彩电单价比2014年同期提高了10%，比2014年底环比提高了13%，“产品结构的改善是主要原因”。财报显示，2015年第一季度TCL多媒体实现营业额82.9亿港元，同比上升5%，盈利4558万港元，同比增长200%，业绩明显改善。李东生给多媒体设定的整改期限是“12到18个月”，最多还有一年时间。

　　自我修正

　　TCL多媒体CEO郝义与多媒体主席薄连明风格差异巨大，70后郝义语速极快，思维跳跃，英文流利的他在今年1月的CES上为TCL新品发布站台，小包袱一个接一个，场面热烈。60后薄连明毕业于西安交通大学，典型技术男，讲话逻辑严谨。身为华星光电CEO，他是TCL集团最能赚钱的人，却极少接受媒体访问。

　　2014年10月，TCL集团总裁、华星光电CEO薄连明出任新设立的TCL多媒体策略执行委员会主席，这被外界解读为TCL的自我矫正，从激进的互联网路线回归视听本质。“内容为王，模式为王，还是服务为王？本质还是产品为王，要靠产品和用户连接。TCL的核心竞争力是工业能力，我们对产品细微感觉是多少年积累的基因，别人学不来。我去多媒体之后主要是抓产品，要回归本质。”薄连明说，“传统企业转型发飘，把自己的根基忘了，那是最危险的。”

　　TCL的根基在哪里？在薄连明看来，华星肯定是其中之一。硬件企业必须对产业链进行垂直整合，才能在竞争中不断的压低成本获取利润，这就是华星光电的价值。同时布局面板和整机产业，这意味着TCL多媒体不需要像其它企业一样库存面板，而面板价格的周期性摆动一直是彩电企业盈利最大的不确定点。

　　面板占到液晶电视成本至少七成已经是公开的秘密，TCL的行业地位不只来自1700万台销量，更是因为拥有中国彩电业唯一的液晶面板生产线华星光电。如果没有华星光电，TCL的日子未必会比其它彩电厂家好过。

　　面板产业从来都是巨头的游戏，华星光电三期项目累计投资已达到660亿元，其中TCL持股85%，第二大股东三星持股9.2%。在掌控上游上，三星和TCL眼光完全一致。2014年华星光电产能达到160万片，在中国六大彩电厂商面板采购份额中占到21.4%，超过台湾群创和LG位列第一。

　　华星光电已经成为TCL集团最大的利润奶牛，2014年42亿元净利润中华星贡献了24亿元。“所有终端都离不开屏幕，面板是信息的重要载体，我们在面板产业的话语权就是行业话语权。”薄连明告诉《中国企业家》，“随着购买力提升和显示技术进步，未来屏幕可能无处不在。”

　　尝到甜头的TCL还在不断加码面板。2015年4月，华星光电第二条8.5代线在深圳正式投产，二期项目投资244亿元，产能达到12万片每月，主要切割40吋以上大尺寸液晶面板，目前是全球最大的8.5代面板生产线。同期，华星投资160亿元在武汉建立了第三条生产线，生产用于手机和PAD的小尺寸面板。

　　薄连明把彩电的竞争力概括为“好看、好听、好用”，首先是视听，智能和互联网排在最后，这符合李东生对智能的定义，“我们是把智能和互联网技术嵌入到产品中，首先要把产品做好”。

　　拥抱互联网和制造业本色并不矛盾，在李东生看来，TCL首先是一家制造企业，仍然要遵循“从效率领先，产品领先到技术领先”的进阶路线。过去十年三星和LG就是这样打倒了竞争对手。

　　他认为TCL在技术上已有了一定话语权，“华星已经把一家日本主要厂商逼到谈判桌上来跟我们做交叉授权，量子点电视TCL是第一家推的，第二家就是三星。下一步我们要做生态领先，包括上游的芯片和下游应用服务我们都在布局。”

　　和赚钱的创投业务相比，李东生这些烧钱的投资少有人知。TCL已经投资了从事触控芯片的昆泰科技，2013年TCL又投资了晶晨半导体，目前TCL模块电视采用的芯片就来自晶晨。华星在广州投资了研发OLED的华瑞公司，第一笔投资就是一个亿，“技术储备是要花钱的，现在全球都在研究印刷式OLED，未来的发光器件将采用印刷技术印到屏幕上，这对面板产业将是革命性进步。”薄连明说。

　　克服惯性

　　华星的工程师文化已经扎根于TCL，要在这样一家公司推动互联网转型，李东生面临的难题是如何在一个身体中植入多重人格，这中间有怀疑，摇摆，甚至倒退都很正常。

　　李东生承认自己“有一点霸道”，也知道这样不好，“搞得别人不敢讲话”。他正在努力改变，原来开会总是抢着第一个发言，现在一般最后说话，“总结一下就好了，让别人多讲”。

　　强硬还是谦和是风格问题，对企业战略的把控才是核心能力。身为创始人、董事长兼CEO，李东生的作用是让转型顺水推舟，而非逆水行舟。

　　我们拍照时，李东生亮出了一件织锦缎面料的改良西装，万年不变的西装LOOK终于有了变化，“这件衣服我只穿过一次，今天第二次穿”。公开场合李东生永远以西装示人，拍照中规中矩，讲话四平八稳，这一切在互联网时代几乎等同于OUT。

　　他们那一代企业家不习惯把个人品牌和公司形象紧密捆绑。2014年长虹董事长赵勇曾经学乔布斯，穿T恤牛仔裤上台演讲，可今年又穿回了西装。李东生在微信上叫东哥，潜水为主，极少发言，微博倒是常常更新，安抚对股价不满的投资者。

　　在TCL，58岁的李东生是目前年龄最大的高管，TCL多媒体由60后薄连明和70后郝义搭档领导，TCL通讯同样是60后CEO郭爱平和70后COO王激扬搭档，这种老少配的组合也是李东生的管理风格，尝试在革命和改良之间寻找某种中庸之道。

　　50后企业家仍然是中国家电业掌舵人的主流，年龄是他们转型的第一个障碍。“接受新事物会慢一些，所以必须主动学习，看到变化对未来的影响，意识到转型是必须的。第二要开放，和员工能够真正的交流。这个企业是我创立的，30多年了，不代表我就是对的。”这一点李东生有过多次经验，“80后的一个业务主管和你意见不同，结果他是对的，这种事发生过N次。”

　　“换不了思维就换人”，这话不只一位企业家说过。TCL这几年陆续有人离开，比如2013年淡出TCL的多媒体前任CEO赵忠尧。但也有人回归，TCL多媒体前任中国区总经理韩青2010年离开，2014年回归担任TCL多媒体战略中心董事长，负责O2O业务。更早离开的吴士宏后来也回到多媒体任独立非执行董事。这些回归的人从外面带来了新鲜的视野和视角，对TCL来说也是一种刺激。

　　当机体太大时，可能对任何刺激都麻木了，看到了方向，却无法转向，这是最痛苦的。

　　任何转型归根到底都是人的转变，可人都有惯性。李东生承认，TCL现有大部分人很难转到新业务上，需要搭建一个新的平台来做。这个平台可以是内部组织，可以是合资公司，也可以由创投部门直接投资新的项目。

　　对改变不了的人，李东生也念旧。2014年TCL出台了一项规定，在TCL工作满一定年限，达到一定年龄的员工公司不能主动解雇。“有些员工在公司很多年，适应不了新思维，出去又找不到工作，你还是得给他找个适合的岗位，公司对员工要负责任。”

　　创新的成本

　　深圳TCL工业园里有新大楼和旧大楼之分，TCL多媒体CEO郝义说，旧大楼里多媒体、通讯和其它职能部门是按部就班经营，和互联网相关的业务和研发则放到新大楼里，“没有完全独立，但是从运营机制、人员调配、奖惩机制、激励机制都和过去的事业部不同”。

　　2014年TCL成立了移动互联网新兴业务中心，布局移动增值业务、云平台、创新应用、电商平台、可穿戴设备等多个领域，到2015年3月，TCL移动互联网应用平台已累计激活用户820万，与互联网公司比是小菜一碟，但对彩电企业来说已经是天文数字。

　　TCL多媒体创新中心的气氛有点像创业公司，墙面上的涂鸦，地上随处摆放的样品，建在室外的阳光房会议室，完全不是家电企业惯有路数。设计部门开会讨论UI时，一群人站在白板前，为某级菜单要隐藏到只有两个还是三个功能键争论许久，看不出谁是领导。

　　用户体验部的工作是追访用户，请代表用户测试机器。“过去是产品有问题了用户才找售后，现在我们要主动去找用户，发现未被满足的潜在需求。”TCL多媒体创新中心助理总经理陈青瑯说。一个例子是，过去平板电视的底座可以旋转，后来这个功能被厂商去掉了，“但我们通过用户追访发现很多人其实还想要可以转的底座，从6800系列起就把这个功能加上了，反响还不错。”

　　李东生说TCL搞研发的软件工程师已经超过了硬件，但这还远远不够。多媒体创新中心的用户体验部有8个人，人手还是吃紧，这块人才目前奇缺。陈青瑯告诉本刊记者，用户体验部的负责人来自海信，下面的员工流动性很大，“深圳有这么多互联网公司，家电企业的竞争力其实有限。”

　　互联网的核心是开放与分享，但企业内部总有边界，打开到什么程度才合适？李东生很清楚互联网业务和彩电完全不同，“可能就围绕几个员工展开，他们有Idea，有很好的技术和产品。在集团层面，产业链需要巨大的投资，在股权上不太可能有合伙人。但是在互联网服务和应用有很多项目，可以有更多机制。”全球播目前已经完成了A轮融资，员工持股达到30%，欢网也有10%员工持股，TCL投这些项目可以不要求控股。

　　尝试也可能意味着失败，在TCL转型过程中，交的学费并不少。投资的机顶盒项目七V盒子已经被李东生划入了失败名单，做了几年的智慧家庭也还停留在概念阶段。这些新业务李东生不管运营，就管给钱，“每次给钱他们总说这些都有风险，好像股市有风险，入市需谨慎。我说没问题，方向讲明白了咱们就投下去。这些是方向，我不会放弃。”

　　最近一笔烧钱的项目是O2O，从2013年提出至今已经过了半年还没进入实施阶段，李东生说O2O方案提出四次，被毙了四次，过程这么折腾他居然还很兴奋，“最近一次开会用了3个小时才通过，这次大家感觉商业模式比较清晰，流程设计也清楚了。”李东生说。

　　多年以前TCL曾经自建专卖店网络“幸福树”，后来没做下去，现在已经有那么多人做电商，可彩电企业没有一家做好，为什么还要花大力气搞O2O？李东生说这是被电商们逼的，“阿里的店一杆子都开到村里去了”。这对李东生刺激很大，当年TCL起家就是靠发达的渠道深入乡镇市场，上世纪90年代TCL的“王牌”名声多半都是靠渠道打下的。

　　今非昔比，现在的农村市场早不是当年，对此李东生也很清楚。“线上线下系统怎么结合？现在我们线下店还不够多，怎么让传统代理商有动力转型到O2O这条路上来？线上电商那么多，你的系统有什么特色，用户为什么要选择你？”现在再做O2O，拼的不仅是地推和物流，而是背后的大数据系统支持，李东生估计这套系统至少要三年才能建起来，投资上亿元，“至少先烧两年钱”。

　　家电企业自建大数据系统，目前还没有成功先例，即使是海尔日日顺离真正的大数据也还有距离。在中怡康总经理贾东升看来，O2O的核心是数据运营，但没有哪家家电厂商有这个能力，“有数据，没分析，都是口头上的大数据”。

　　现在回头看，吴士宏当年在TCL做的HID电视其实就是后来的互联网电视，TCL的幸福树专卖店最高峰时在全国已经有了2000多家店，如果能一直走下去，也许就没日日顺什么事了。

　　是意志不够坚决，还是时机不成熟？“很多事情我们意识得比较早，但是环境不匹配，尝试没有能够达到效果。”李东生说。很多事情，第一个做的往往成了先烈而不是先驱，比如当年的吴士宏。最近一次会议上吴士宏对李东生说，现在的O2O概念和十多年前做的事情很像，但是李东生认为整个结构完全不一样的，“今天的上下游产业链比那时进步了太多”。

　　做加法，不只加互联网

　　做减法还是做加法，这对家电企业来说曾经是个问题，但今天越来越多人开始走向多元化，就连格力也在进入小家电。对李东生来说，多元化的意义在于为企业立起多个支撑点，东方不亮西方亮，比如海外市场、手机业务，以及热到发烫的互联网金融。在外人看来，TCL的多元化布局过于庞杂，而在李东生看来，母体上的枝条越多证明机体越健康。

　　2014年，中国彩电市场出现30年来首次负增长，销量下滑7%，国内市场不景气让掘金海外市场成为家电行业主旋律。2015年1月TCL收购了老牌智能手机品牌Palm，5月创维收购了德国彩电厂商Metz。虽然在国内被互联网冲击得落花流水，但在海外，中国企业强大的供应链和制造能力还是有一定生存空间，特别是在印度、南美等新兴市场。

　　失之东隅，收之桑榆，2014年TCL销售收入1010亿元，其中来自海外销售收入占了48%，而且海外销售增长达到28%，国内市场仅增长了7%，集团整体销售增长为18%。李东生估计2015年海外市场收入将占到50%，成为支撑TCL的半壁江山。TCL还计划在印尼建设新的生产基地，转移产能以缓解国内不断上涨的成本压力。

　　十年前的两次国际化并购虽然付出了惨重代价，但也让TCL在海外市场取得了先发优势。“如果没有阿尔卡特，很难想象TCL手机能活到今天。当年跟我们一起拿牌照的国产厂商，现在还有哪家活着？”TCL通讯CEO郭爱平说，阿尔卡特的专利是TCL在海外拓展市场的基础，“手上没有专利，你想走都走不出去，一出去就被人家告。”

　　2013年起，TCL海外业务终于进入收获期，TCL通讯是其中最大亮点。2014年TCL手机卖出了7340万台，近90%来自于海外市场，销售收入245.2亿元，同比增长60%，净利润达8.64亿元，同比增加2.41倍。2014年第四季度，TCL手机出货量全球排名第四，智能手机销量在全球位列第七位。2015年1月，TCL通讯收购的老牌智能手机Palm品牌，是TCL、阿尔卡特之后第三个手机品牌。李东生透露，2015年TCL将把印度、巴西为代表的新兴市场作为突破重点，彩电、手机和家电联动，同时会将目前的多品牌战略逐步向TCL统一品牌收缩。

　　从智能家居布局来看，手机的重要性不亚于彩电，2015年TCL通讯重点反攻国内市场，和国外运营商捆绑不同，中国的千元智能机市场竞争异常残酷，TCL靠什么抓住消费者？2015年5月，TCL通讯旗下的“么么哒”品牌正式宣布独立，由TCL集团和TCL通讯共同出资成立么么哒互联通讯公司，集团为大股东，准备用全新品牌再战中国手机市场。

　　子品牌独立在家电企业里不是第一次，海尔有统帅，创维有酷开，包括么么哒在内都是瞄准了90后年轻消费者。TCL通讯CEO郭爱平没有微博，微信也很少用，但不妨碍么么哒启用“逗比”偶像华晨宇为形象代言人。

　　李东生常说，大不一定强，但不大一定不强，这个强指的不仅是销售规模，还包括调动整合资源的能力。2014年10月，TCL成立了金融事业部，2015年5月李东生豪掷33亿入股上海银行，被业界解读为重兵布局金融。家电圈做金融已经蔚然成风，海尔、美的都有金融业务，李东生将其解释为企业体量变大后的自然选择。“现在我们年销售过千亿，我希望未来能达到两千亿以上。2015年第一季度我估计现金流就有近200亿，这么大的资金在这里流转，它需要的金融服务很多，带来金融服务创造价值的机会也很多，所以我们把它作为一个独立的事业群来做。”

　　TCL金融业务最早从内部财务公司发展而来，逐渐延伸到供应链金融服务，还包括面向消费者的第三方支付、小贷业务和消费金融公司。“TCL在现金流上是有经验的，2005年国际并购遇到困难时，银行贷款到期，不给我们授信额度，公司现金流都没有出问题，财务公司的备付金发挥了重要作用。入股上海银行我们都没有融资，备付金就够了。”李东生说，入股上海银行带来的不只是每年4个多亿收益，更大的是合作空间，“他们也希望通过我们把一些新的金融产品，特别是基于各种智能终端的金融服务尝试推动起来，这一块目前还很小，但未来它是一个机会。”

　　据李东生透露，TCL和银联合作的第三方支付业务已经运行三年多，目前正在申请单独的第三方支付牌照。“如果和传统银行去竞争，我们一点优势都没有。但是互联网金融起来了，这是我们的机会，我希望TCL能在互联网应用方面走出一点特色来。”

　　再次出发的李东生现在最看重的不是速度，而是坚持。2014年57亿元定向增发完成后，李东生成为TCL集团第一大股东，持股比例从6.75%上升到9%左右，他有更充分的施展空间，退休这件事完全不在他的考虑范围内。

　　彩电业已经被认为是夕阳产业了，大环境压力下，怎样保持年轻的心态？“要有抱负，对未来充满期待，不畏挫折；相信难题一定有解，只是暂时还没找到；三是保持好奇心，不轻易否定新事物、新想法，敢于尝试；最后是要找到适合自己的运动，强健体魄。”第四条对于忙碌的李东生来说，恐怕反而难度最大。

　　记者 黄燕