陆金所、壹钱包、平安好医生：从三个产品看平安怎么拥抱互联网

　　 自2013年余额宝诞生以来，已经用互联网技术做了十多年电子银行业务的银行们突然发现，通过互联网与用户打交道的前线眼睁睁就要被互联网公司们夺走了。

　　 其实又何止银行，基金、保险、证券等一切需要直接与用户打交道的金融机构都被卷进了这场变革之中，零售金融从未如此迫切地试图拥抱互联网。

　　 传统金融机构将如何应对这场变局呢？本文以平安集团为样本，通过陆金所、壹钱包和平安好医生三个互联网产品，导出未来零售金融竞争局势会发生怎样天翻地覆的改变。

　　 2013年的陆金所：传统金融机构的优势在哪里

　　 平安集团董事长马明哲有个很有趣的习惯，他会在每年1月1日发布一篇元旦致辞，除了总结前一年的工作，还会对当年的重点工作进行部署。这给了旁观者一个非常好的机会，去看看平安集团这些年做对了什么，又做错了什么。

　　 在2013年1月1日元旦致辞中，主要强调的成绩仍然是“保险、银行、投资”三大传统支柱业务，此时甚至还没有专门提及互联网，他判断未来方向时的措辞是“科技引领综合金融”。

　　 在互联网金融已经风生水起的2015年回头看这篇三年前的行动纲领，文中并没有什么全新的概念。我猜想，虽然马明哲已经在这一年做出了很多互联网金融相关的实质性工作，但恐怕他自己也并没有把握，未来到底会是什么样子。

　　 例如，马明哲在致辞中这样说到，“让我们牢牢把握时代脉搏，大胆运用科技进步之力，为客户提供极致的金融消费体验，为平安综合金融创新发展插上新科技的翅膀”。这种正确漂亮却空洞的内容，即便到了2015年仍然大量出现在传统金融机构领导们的讲话中，可在实际行动和新产品的更新上依然跟不上互联网用户体验的步伐。

　　 事实证明，传统金融机构在2013年的互联网金融布局中，只有平安集团的布局取得了成功。这个产品就是元旦致辞中由“积极成果”四字评价一笔带过的“陆家嘴金融资产交易市场业务”——也就是现在的陆金所。

　　 陆金所已经成为互联网金融领域的标杆。曾经有评级机构对市场上的P2P进行风险预警，却被整个行业嘲笑不专业，其原因就是该预警列表中居然包括陆金所。陆金所的成功是因为科技创新和用户体验吗？这几乎是所有成功互联网产品必备的基础要素。但回顾陆金所被用户广泛信赖的过程，更重要的因素是它赖以起家的P2P产品是由平安集团旗下的担保公司进行担保。正是平安集团作为传统金融机构的资产实力，才成为陆金所区别于其它P2P平台的标签。

　　 从陆金所的成功经验看，当科技创新和用户体验成为行业内普遍标准的时候，反而是传统金融机构长期积累的资产优势能够成为更加核心的要素。毕竟，零售金融中理财产品的决定性要素是安全性和高收益。传统金融机构在用户体验上的落后，并不意味着其它优势不能弥补这项短板。

　　 最终，始于2012年的陆金所，在2015年以20亿美元的价格收购平安集团旗下拥有700个门店、3万名员工和600亿元贷款余额的平安易贷，成为“线上陆金所+线下平安普惠”的新组合。这种发展思路正确与否姑且不论，发展不过三年的互联网新业务能够用20亿美元反向整合传统业务，是其他传统金融机构都没有做到的。

　　 在2014年元旦致辞中，马明哲评价2013年是“平安25年来危机感最强、经营作风转变最大的一年”。现在来看，很多金融机构在被余额宝震醒两年之后，仍然没有抱以足够的危机感去转变经营风格。

　　 2014年的壹钱包：一个从失败开始的成功产品

　　 与一年前的元旦致辞相比，马明哲在这一年的底气显然更足了。开篇仍然是从“保险、银行、投资”三大传统支柱业务开始，之后却专门用一段文字总结了过去一年“科技引领综合金融”取得的成绩。

　　 接下来，马明哲用大段文字为“壹钱包”这个新推出的互联网金融产品布置工作。当时，微信的江湖地位还没有到只能仰望的程度，2014年初，平安壹钱包、阿里来往和网易易信这三个产品都在试图从微信手中抢回用户的社交关系链。马明哲为此下的心血不可谓不大，这是三年元旦致辞中唯一一次单独为集团内单个产品布置工作，实际推广中更是下了硬指标要求所有平安员工必须邀请若干位朋友使用壹钱包。

　　 无需多言，大家已经知道这场即时通讯APP大战的结果，那些试图和微信竞争的产品没有取得任何预想中的效果。壹钱包这款APP在2014年初推出的时候，本文作者为了帮助朋友完成推广任务，也有过第一时间的使用体验，评价是界面和功能简陋到令人发指，仿佛一款两三年没有更新过的陈旧产品。如此错误的产品和方向，即便马明哲亲自指挥发力也肯定不会成功。

　　 这样的失败在传统金融机构中并不少见。例如民生银行参与的民生电商项目，资金、人员和声势比平安壹钱包更大，在遇挫后彻底沉沦下来不见声响。壹钱包这个例子的意义在于，当平安集团在董事长年初亲自部署的社交方向遭遇失败后，却可以在半年内彻底推翻原有构想重来一次。

　　 在元旦之后不到半年时间，壹钱包的2.0版本彻底把马明哲在年初强调的产品方向改了个底朝天。之前和微信竞争的社交功能彻底消失，主打功能彻底回归理财和保险，还设计了强调轻松胜利的“懒星人”卡通形象，马明哲甚至自己化身卡通财神招揽用户。可以说，壹钱包进攻社交领域遭到彻底失败之后，又回归平安集团最擅长的综合金融服务。

　　 表面上看这是非常简单的人事变动和产品改革，可是熟悉银行工作流程的读者，应该明白半年内彻底改变一把手年初刚刚布置的工作方向，是一件多么困难的事情。壹钱包未来发展好坏姑且不论，这样遭遇市场失败后从上到下彻底改变发展方向的能力，是一个组织及其领导人工作弹性的具体表现。

　　 壹钱包初期的失败在追求快速试错和迭代的互联网市场中经常遇到，但显然在传统金融机构内鲜有所闻。如果囿于组织内领导的威信硬干一年，或遭遇失败后整个组织崩溃难以再次发力，根本不可能跟上互联网发展速度，遑论用户体验了。

　　 在零售金融互联网转型的这几年中，银行等传统金融机构真的没有想过解决用户体验难题吗？细看每家银行更新手机银行的最初版本，都有很多可圈可点之处，最终落后于微信支付、支付宝的原因并不是起点处的差距，而是在漫长的快速迭代过程中缺乏应变的组织弹性，跟不上互联网的发展节奏。零售金融是面对用户需求的漫长马拉松，不能指望靠孤注一掷的百米冲刺解决问题。

　　 在一年后（即2015年）的致辞中，马明哲评价2014年是“是平安为未来新十年、新征程奠基的一年，是非常辛苦也极不平凡的一年”。对于实力强大的银行等传统金融机构，最大的差距并不是资本和人力，而是像平安壹钱包那样自我否定的组织弹性。

　　 2015年的平安好医生：未来的零售金融没有边界

　　 来到马明哲在2015年的元旦致辞，其中涉及互联网的产品突然间多了很多，平安试图同时覆盖“医、食、住、行、玩”各方面的用户需求。其中，平安好医生是针对“医”这个需求的APP，用户可以在上面咨询医生和购买药品，除此之外这个团队也在雇佣医生和自建医院为用户提供线下服务。

　　 那么问题来了，平安好医生是提供医疗服务的，与本文所谈的零售金融有什么关系呢？从没听说有哪家银行会创立医院给用户看病。

　　 没错，眼下的平安好医生是与传统意义上的零售金融无关，平安集团同期推出的平安好房、平安好车等一系列产品同样如此。问题是，我们凭什么肯定这些与用户紧密相连的服务，在未来永远与零售金融无关？就像余额宝诞生之前，有多少金融机构能意识到货币基金具有如此大的爆发能量？

　　 其实，银行的传统零售业务提供的服务同样早已突破金融的边界。诸如自驾车故障救援、候机贵宾厅、收藏品鉴别等每家银行都有的高端客户服务，其中的逻辑是可以借助客户需求增加客户黏性，是否与金融相关无法构成零售金融的边界。

　　 以平安好医生这款互联网产品为例，当用户去选择健康类保险的时候，能够提供求医问药额外服务的平安保险是不是会更加有吸引力呢？反过来看，拥有大量保险客户理赔需求和健康数据的平安保险，又可以通过平安好医生这样的互联网创新项目提供更多的高附加值服务，让自己和其它保险公司区别开来，是不是也会更有竞争力呢？

　　 同样的逻辑也发生在平安集团布局在“医、食、住、行、玩”这些领域中的其它互联网产品。这些产品中会诞生下一个陆金所吗？起码从现在来看，这些花在互联网创新上的钱都没有取得盈利，也很可能遭遇壹钱包初期的方向性失败。可是如果没有这些主动试错去自我革命，就有可能在未来被别的公司革命。在零售金融领域中墨守成规仍然可以舒服很多年，但是这些自我设定的边界只能降低金融机构自身的适应能力，完全不会阻挡互联网跨界竞争的铁蹄。

　　 不知道马明哲会在2016年元旦致辞中，如何评价自家这些数量众多的互联网产品。他在接受秦朔的一次采访中，说99%的互联网金融公司都是“皇帝的新衣”，并且把平安互联网金融模式划分为1.0至3.0三个阶段。这个过程对银行等传统金融机构最有价值的经验并非产品细节或成败，而是如何让自身体系架构能适应这些不安分的主动试错和自我革命。

　　 上述零售金融拥抱互联网的样本，可不可以说平安集团很“平安”呢？一方面可以说平安集团是成功的，因为它已经用几年时间打拼出了数张传统金融机构没有的“好牌”；也可以说平安集团压根不成功，因为这些互联网创新产品都还没有实现盈利，更有可能在未来的市场竞争中速朽。

　　 希望本文能够超越“褒”和“贬”的藩篱，从平安集团三年来的成功经验和失败教训中回归零售金融业务的根源——千变万变，用户不变。至于最终能留住用户的是传统金融，亦或互联网金融，都不过是短暂的口舌之争罢了，两者根本没有分开讨论的必要，它们都只是留住客户的手段。