11月26日，恒丰银行成为第18场银行业新闻例行发布会上的主角。而在本场例会之前，恒丰银行董事长蔡国华接受了《经济参考报》记者采访。

　　坐在记者面前的蔡国华风尘仆仆，他刚刚结束一场在北京的重要会议，采访过后，又将马不停蹄地飞赴上海，去考察当地一家生产充电桩的国内企业。

　　“奔波”二字正是对蔡国华近两年工作和生活最贴切的写照：虽然银行注册地在山东烟台，但自蔡国华就任恒丰银行董事长以来，他在北京办公和在外地出差的时间明显多了起来。“你没有布局这些经济、文化的中心城市，就算不上真正的全国性银行。”蔡国华告诉记者。数据显示，截至10月末，恒丰银行当年新增分支机构已达55家，“恒丰速度”可见一斑。

　　在不少业内人士看来，虽然握有全国性股份制商业银行的牌照，但恒丰银行过去的发展更多局限于地方，错过了过去十年中国银行业最黄金的发展期。如今，如何又快又好的实现全国布局以及在与其他股份制银行的竞争中实现“弯道超车”，无疑是摆在蔡国华面前最重要的两大课题。在蔡国华与记者近一个小时的对话中，除了各种金融专业术语，出现次数最多的是诸多“接地气”的比喻，如“航母”和“驱逐舰”，“高铁”和“马车”，还有“好苹果”和“烂苹果”。他那些对于恒丰未来发展方向的思考，多蕴含在了这些简单而形象的比喻中。

　　做大要有效益的规模

　　“我们要的规模是有效益的规模，是和资产负债平衡相匹配的规模，是在加强流动性管理基础上、风险可控情况下的发展规模。”

　　蔡国华出生于1965年，和恒丰银行一样，也是“山东制造”。履历显示，在2014年1月担任恒丰银行董事长之前，蔡国华曾担任中共烟台市委常委、副市长、政府党组成员兼市国资委党委书记，负责工业经济、信息产业、国有资产管理、科技、交通运输、高新技术产业、质量管理等方面工作。更早时期，他还历任中共沾化县委书记、县长等职务。

　　“我是从乡、县、市一层层成长起来的，因为长期在基层工作，又长期抓经济工作，对经济运行体系当中企业的痛点、盲点、难点都很清楚，我明白企业实体怎么理解银行和需要银行做什么，由此，我能更好地把握银行定位。与此同时，政府工作的经历也使我更具全局性的思维，能站在更高层面深刻理解国家经济、金融等一系列的政策。”用蔡国华自己的话说，“我能准确定位和布局，知道船应该往哪儿开。”

　　事实上，在蔡国华担任恒丰银行董事长后不久，他就在2014年全行工作会议上提出了“十大问题”，而这十大问题之首即是银行的战略定位。“恒丰银行是12家全国性股份制商业银行之一，注册地虽然在山东烟台，但性质是全国性的。我们该如何定位？是把这家银行做成区域性的银行，还是全国性的银行。我想还是应该向全国乃至全球布局。”在定位问题上，蔡国华丝毫没有犹豫。

　　正是在这样的战略定位下，恒丰银行提出了“植根鲁苏、深耕成渝、拓展中部六省和海西、进军京沪广深”的区域发展战略。“北上广深这些发达的区域，经济、金融总量很大，不进入这些市场，本身就少了很大一块蛋糕。”蔡国华表示。2014年底，恒丰银行北京分行正式开业；恒丰银行上海分行也将于今年底开业。数据显示，截至今年10月末，恒丰银行2015年内新增分支机构已达55家。“目前我们也在积极争取广州分行开设的监管批准。”蔡国华透露。

　　全国性银行的战略定位之下，除了物理网点的布局，摆在蔡国华面前的另一项重要课题就是如何在规模上实现扩张。

　　恒丰银行在2003年经中国人民银行批准，经整体股份制改造成为一家全国性股份制商业银行。但与第一梯队的股份制商业银行相比，恒丰银行在资产规模上还处劣势。“我们是要做航空母舰还是要做驱逐舰，这是战斗力的问题，航母有航母的打法，驱逐舰有驱逐舰的打法。当你的规模和市场份额上不去的时候，你的影响力肯定不会大。所以，必须要先把规模做起来。我不是说规模越大越好，但没有规模是不行的。”蔡国华坦言。

　　在蔡国华就任后的不到两年时间中，恒丰银行资产规模已从2014年初的7000多亿扩张到现在的超万亿。截至今年三季度末，恒丰银行总资产余额达10090亿元，比2015年初增加1629亿元，增幅19.2%；恒丰银行各项存款余额达6165亿元，各项贷款余额为2935亿元，两项指标比2015年初分别增长25.9%和25.3%。

　　不过，规模的扩张不仅是总资产在数字上的蹿升。在蔡国华看来，“我们要的规模是有效益的规模，是和资产负债平衡相匹配的规模，是在加强流动性管理基础上、风险可控情况下的发展规模。”也是在2014年初，恒丰银行总行正式成立资产负债管理部。

　　蔡国华曾在全行工作会议上如此阐述他的理念，“我们想要的资产规模不单纯是资产规模，还要看你管理和服务的社会财富规模，这应该是我们在金融脱媒的背景下，很重要的一个转型方向。替别人管理资产、管理财富，不占用我们的风险资产和资本金，瑞信、汇丰、花旗都是这种模式。反映在资本管理上，不单纯是要看净资产回报率，还要看总资产回报率和风险资产回报率。”

　　投资银行和资产管理业务正在以上被鼓励发展的业务之列。用蔡国华的话说，“投行我们做得不错，但还要做得更好”。在恒丰的业务发展战略上，蔡国华提出了“四轮驱动，两翼齐飞”，这“两翼”就是投行和资管。“至少有几大块业务要完善。第一财务顾问；第二并购业务，特别是上市公司的并购，国际国内的并购；第三债券承销；第四结构化融资，要结合股权投资和并购以及传统信贷业务一起做。还有支付结算、财富管理、咨询、托管、代客交易、经纪类业务等。”他说。

　　蔡国华在接受采访时透露，“现在这两翼都起来了：投行部今年刚刚正式成立，到目前已经挣了十几个亿；资管现在超额完成任务，从刚起来时管理十几个亿的资产到目前管理近千亿的资产，明年我们制定的目标是资管规模超过五千亿。”

　　转型改变粗放式发展形态

　　“我们提出用三到五年时间成为一流的全国性股份制商业银行，十年时间打造一个国际金融财团。”

　　在做大规模的同时，蔡国华认为，做强银行的关键在于改变过去银行那种粗放式的打法，实现精细化管理。“这是一个系统工程，不单指哪个产品，也不单指哪条线。精细化是从理念上，到架构设计上，到流程上，再到一些细节管理上的一整套东西，包括成本控制，也包括市场拓展。别人把市场都占住了，我们怎样能够在既有市场中再切一块蛋糕，再挤进去。”他直言，“作为中型银行，就是要向市场抢饭吃。”

　　蔡国华补充道，精细化也体现在服务和产品的差异化上。“做大银行可能不愿做或来不及做的业务，使得客户从别人那里拿不到的东西能在我这里拿到，我们就可以从这个市场的细分中切走一块。”

　　在这一思路下，蔡国华提出了“江浪式服务”和“链式服务”两个概念。“江浪式服务是长江后浪推前浪、一波一波的服务，我随着你的需求给你提供服务，从人一出生到离开人世，慢慢达到这种系统的金融服务，这样我们的竞争力就有了。”他说，“我接触到一些美国企业，它们能够从小孩出生那天起到他去世，一辈子都用它的品牌：生下来后小孩需要的尿不湿，它有；小孩需要的玩具，它有；小孩需要的学习用具，它有；甚至成年后需要的东西，它也有。你只要买了这一品牌的一件产品，你就会不断买它的其他产品。我想我们也应该学习和借鉴这种模式，根据客户的心理需求，源源不断为他们提供后浪推前浪的服务，这样，我们的客户就被黏住了。”

　　“链式服务”则是蔡国华提出的又一概念，这实则体现了其对银行供应链金融和综合化经营的深层次和形象化理解。“我们要链条对链条。这里面有两个内涵，一是全产业链的金融服务。比如我们做了一个汽车制造企业，往前走是它的汽车配件产业，往后走是它的4S店。汽车产业链上效益最好、利润最高的企业是不是都应成为我们的客户。二是提供链式产品，为客户提供一系列产品，让他离不开我们。”蔡国华说，恒丰银行提出的“12345”三年的行动纲领中的“1”就是要做金融综合解决方案的提供商。“比如一个客户，个人也好，企业也好，它有一系列的金融需求，原来银行可能就是给它提供信贷，但我们今后就是要为其提供一系列的金融服务。这个客户所有的需求都能被满足，黏性和忠诚度会越来越高，而银行则能通过综合服务提高自身效益，而不是仅仅依靠利差。”

　　全能型银行正是恒丰银行的目标之一。“我们提出用三到五年时间成为一流的全国性股份制商业银行，十年时间打造一个国际金融财团，国际金融财团的概念就是金融的产业链都要有，像证券、信托、租赁、消费金融公司等等。”蔡国华在谈话中袒露了恒丰的雄心。

　　发力历练专业级风险鉴别能力

　　“现在是经济下行期，很多企业面临困境，但中国这么多企业中并非没有好企业，只是它们需要银行鉴别出来。”

　　对恒丰银行而言，当下正是其发力扩张之时，但同时，中国经济增速的放缓也给银行业整体经营带来了不小压力。如何在发展业务和防风险间寻求平衡点，在蔡国华看来，考验的正是银行的专业能力。

　　“现在是经济下行期，很多企业面临困境，但中国这么多企业中并非没有好企业，只是它们需要银行鉴别出来。”蔡国华给记者做了一个形象的比喻，“从一筐好苹果中抓出来一个好苹果，这不是真本事；从烂苹果中能够抓出好苹果，或者把好苹果中坏掉的部分区分出来，并把价值发现出来，这才是银行真正该做的事情，也是真正的本事。”

　　蔡国华期望恒丰的员工都能具有这样的本事。“我要求我的员工在六大能力上要有大提升：第一就是价值分析能力；第二是风险鉴别能力；第三是精准定价能力；第四是创新能力；第五是学习能力；第六是调研能力。在这六大能力中，价值分析能力、风险鉴别能力和精准定价能力是核心。”他说，“虽然很多企业受到经济周期的影响，但由于刚性需求的存在，不少企业只是暂时性遇到周期性困难，渡过周期，它就会好转起来，而这种企业，银行应该把它鉴别出来。”

　　让蔡国华引以为豪的是，在民间借贷发达、近两年信贷风险暴露压力加大的温州地区，恒丰银行温州分行截至2014年末的不良率仅有0.57%。在温州12家股份制银行中，到2014年末只有两家实现盈利，恒丰银行温州分行便是其中之一。

　　除了对专业能力的强调，蔡国华还在银行的组织架构上进行了调整，探索“大授信、大风控”的体系模式。据蔡国华透露，恒丰银行已从原有的46个部门，缩减到20多个部门，而这种部门整合还在继续。“我们对风险的认识不要机械、也不要片面，银行本身就是经营风险的，更不能惧怕风险，关键是要控制好风险，通过体系、人员和合规来把风险控制好。”

　　这和恒丰银行既进取同时又守规发展的“狼兔文化”也十分契合。蔡国华直言，“企业没有‘狼性’怎么行？今后的三到五年对恒丰来说至关重要，能不能快速稳健、高效高质地发展起来，就要靠‘狼性’；但同时还要有‘兔性’，小兔子乖乖，要听话，我们要按照有关的监管政策要求，合规发展，但小兔子行动起来很快，很有执行力。”

　　超车

　　三年内打造新业态雏形

　　“当下互联网和物联网新兴业态的出现，给了恒丰银行很多后发优势。”

　　“银行业本身就是一个顺周期的行业，在过去十年里，得益于中国经济的快速发展，中国银行业整体利润增长很快，但这两年整个国内银行业遭遇到了前所未有的经济下行压力。您会不会认为恒丰错过了一个最好的发展时期？”面对《经济参考报》记者的提问，蔡国华毫不讳言，“与其他股份制银行在过去几年打着滚的利润上涨相比，恒丰银行确实错过了挣钱相对容易的时代，但当下互联网和物联网新兴业态的出现，也给了恒丰银行很多后发优势。”

　　蔡国华再次给记者打了一个比喻：“如果说股份制银行的第一梯队是16匹马的马车，那么恒丰银行也就是4匹马或是6匹马的马车，如果我为了追赶它们，继续花钱买马，也许需要五年、八年，甚至更长的时间才能达到它们的水平。不过，现在高铁出现了，我不需要再买马了，直接买一张票上高铁，速度就快得多，而规模大的银行要想彻底转型则机会成本要高得多。这就是‘弯道超车’。”

　　蔡国华所倚靠的“高铁”不是别的，正是目前的互联网和物联网工具。在他看来，互联网金融预言传统银行要死掉，这其实是个伪命题，但传统商业银行的形态必然要改变、革新、蜕变。

　　在他心中已勾勒出一幅未来恒丰银行依靠技术创新转型发展的蓝图，而这一被称作“M-Bank”的计划目前正在酝酿之中。实际上，恒丰银行拥抱互联网的转型早已起步。为突破物理网点不足的局限，加之年轻消费者从线下向线上的转移，恒丰银行在2014年7月就成立了移动金融部。独立的直销银行品牌“一贯”金融平台也于2014年底正式上线，“一贯”金融平台分别从供应链金融、渠道优化、平台搭建、产业链合作等方面持续推进恒丰银行的移动战略布局。

　　M-Bank可以看做是恒丰银行在“互联网+”战略上的“终极大招”。据了解，M-Bank将大力推进数字化转型，借助大数据、云计算等互联网技术手段，为个人和企业客户提供多场景的新型金融服务。由于目前不少具体业务还在规划中，蔡国华称“不便透露太多细节”。但他表示，“这将是一个全新的银行，一个未来的银行，我们大概用三年左右的时间把它的雏形打造起来，队伍现在已经组织起来。我们创新商业模式中的家庭金融和O2O金融都将放在M-Bank中来做。”

　　“在M-Bank之下，今后银行的物理网点要设，但是不会大量铺，线下网点将是完全智能化的网点，更多的业务要依靠线上，依靠中后台的科技支撑来做，银行因此也能减少大量的人力成本。”蔡国华说。